предприятий с предложением направить по 5 руководителей на первую программу обучения. К своему большому удивлению на следующий день он увидел ответ одного из директоров, отказывающегося направить своих сотрудников на «неизвестное ему обучение». Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение вице-президента, а также подробно описав стоящие перед учебной программой задачи и ее содержание. Через три дня был получен ответ, в котором директор СП сообщал, что его руководители «еще не созрели для этой программы». В результате на первой программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки.
Вопросы
1. В чем причины возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон.
2. Как Вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как Вы оцениваете действия директора СП?
3. Как можно было бы избежать конфликта?
4. Что делать в сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам?
2. Геннадий еще раз собрался с мыслями, потом с духом и постучал в дверь. Он был настроен, как никогда, решительно и намеревался добиваться правильного, по его мнению, решения во что бы то ни стало. Дело в том, что Геннадий Широков, директор по персоналу совместного российско- американского предприятия, в течение двух последних лет вел практически не прекращающуюся борьбу со своим генеральным директором — борьбу за повышение заработной платы, поскольку размер его вознаграждения, так же, как и остальных директоров, определялся Восточно-Европейской штаб-квартирой американского партнера как молодым сотрудникам с потенциалом, занимавшим должности руководителей среднего звена и специалистов. Дело в том, что руководство СП, оказывавшее услуги преимущественно российским организациям, в том числе многим муниципальным предприятиям, придерживалось со времен высокой инфляции достаточно консервативного подхода к управлению заработной платой. Ее повышение происходило только после повышения цен на услуги совместного предприятия и распространялось в одинаковой мере на все категории сотрудников. В результате компания не могла предложить конкурентоспособные пакеты компенсации, что, по мнению Геннадия, крайне отрицательно сказывалось на ее притягательности как работодателя для молодых образованных специалистов. Генеральный директор считал, что предоставляемые компанией возможности повышения квалификации, в том числе за рубежом, и быстрого карьерного роста нейтрализуют этот недостаток, а жесткая финансовая дисциплина позволяет сохранять долю рынка в условиях нестабильной российской экономики и непредсказуемого поведения заказчиков. Он несколько смягчил свою позицию только весной 1998 года, когда компанию покинули сразу пять молодых сотрудников, получивших степень МВА в одном из американских университетов за ее счет. Тогда аргументы Геннадия возымели успех, и тридцати наиболее перспективным и ценным менеджерам значительно повысили вознаграждение. Однако августовский кризис свел все повышение к нулю с точки зрения покупательной способности выраженной в рублях заработной платы. Через шесть месяцев Геннадий вновь поднял вопрос о необходимости пересмотра вознаграждения для этой группы сотрудников, но генеральный директор даже не поддержал разговора, напомнив своему директору по персоналу об огромной кредиторской задолженности компании, включая задолженность по зарплате в некоторых регионах. Геннадий еще несколько раз пробовал затронуть эту тему, но понимания не получил.
Переполнили чашу терпения два события, случившиеся в один день. С утра Геннадий получил результаты исследования рынка труда в Москве, согласно которому даже наиболее высокооплачиваемые сотрудники СП находились среди 10 % наименее низкооплачиваемых работников совместных и иностранных компаний в Москве. В обед он узнал, что еще двое молодых менеджеров подали заявление об уходе, объяснив его неудовлетворенностью своим вознаграждением. Геннадий решил, что дальше так продолжаться не может и направился к генеральному директору.
Вопросы
1. Оцените позицию Геннадия и генерального директора. В чем сильные и слабые стороны каждой из них?
2. Какие дополнительные данные необходимы для принятия правильного решения? Как организовать процесс принятия решения?
3. Как бы Вы построили разговор с генеральным директором на месте Геннадия?
Литература Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Высш. шк., 1994.
Bowen, David E, and Greiner, Larry Moving from Production to Service in Human Resource Management. Organizational Dynamics, Summer 1986, p.p. 1 -16.
Butler, John, Ferris, Gerald, and Napier, Nancy Strategy and Human Resources Management. Soth-Western Publishing, Cincinnati, Ohio, 1991.
Ceriello, Vincent Human Resource Management Systems. Lexington, New York, 1991.
Douglas, John, Klein, Stuart, and Hunt, David The Strategic Managing of Human Resources. John Wiley Sons, N. Y., 1985.
Drucker, Peter Management: Tasks, Responsibilities, Practicies. Harper Row, New York.
Drucker, Peter Goodbye to the Old Personnel Department. The Wall Street Journal, May 22, 1986, P. 16.
Fitz-enz, Jac Human Value Management: The Value — Adding Human Resource Management Strategy for the 1990s. Jossey-Bass, San-Francisco, 1990.
Human Resource Management: Evolving Roles and Responsibilities. Bureau of National Affairs, Washington, B.C., 1988.
Shuller, Randall Repositioning the Human Resource Function: Transformation or Demise. Academy of Management Executive, vol. 4, # 3 P.P. 49 — 60.
Tosi, Henry, Rizzo, John, and Carroll, Stephen Managing Organizational Behavior, Harper Row Publishers. New York, 1990.
Walker, James Human Resource Strategy, Mc-Graw Hill, Inc. 1992.
Werther, William, Jr., and Keith, Davis Human Resources and Personnel Management. 3rd. ed., McGraw — Hill, New York, 1989.
