коммуникации, в то время как в другой — все эти функции соединены в отделах компенсации и отношений с работниками. Вопросы управления приемом на работу, учетом персонала, профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела. Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие, не совсем традиционные для управления персоналом, функции, как охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомобилей компании. Очень часто такие «вспомогательные службы» объединяются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю отдела человеческих ресурсов организации
Как и другие службы, отдел человеческих ресурсов имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры. Во главе отделов, секторов или групп стоят руководители среднего звена — директора или начальники отделов, подчиняющиеся вице-президенту по человеческим ресурсам. Главной их задачей является организация работы вверенной им системы управления персоналом, а также предоставление экспертных советов своему руководителю. Необходимо повторить, что выполняемые различными подразделениями службы человеческих ресурсов функции и их значение для организации могут существенно отличаться, а вместе с этим может различаться и положение руководителей отделов в организационной иерархии.
Директора и начальники отделов руководят работой специалистов по компенсации, профессиональному обучению и развитию, учету персонала и т. д. Эти работники выполняют аналитические функции, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процедуры управления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководителями, т. е. выступают в роли функциональных экспертов и исполнителей ключевых для управления человеческими ресурсами задач. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистам необходимо наличие профессиональных знаний в области управления человеческими ресурсами, приобретаемых в процессе практической работы и обучения, а также понимание специфики деятельности организации. Работа всего отдела нуждается в помощи секретарей, техников, шоферов и другого технического персонала, компетентность которого непосредственно влияет на эффективность работы остальных сотрудников.
Численность сотрудников отдела человеческих ресурсов зависит от множества факторов — размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития. Многочисленные попытки вычислить «оптимальное соотношение» между общей численностью сотрудников компании и величиной отдела человеческих ресурсов до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу — эта цифра колеблется от 30 до 2000. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника отдела человеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и совершенствования. Молодые организации нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персоналом, чем зрелые.
2.4. Кто должен управлять персоналом: линейные руководители или специалисты по человеческим ресурсам?
Организации состоят из подразделений, занятых основной деятельностью (например, выплавкой стали на металлургическом комбинате, производством обуви на обувной фабрике, обучением студентов в университете), и подразделений, непосредственно не участвующих в основной деятельности, однако обеспечивающих нормальное функционирование организации (приобретение сырья, выплату заработной платы, ремонт автомобилей). Подразделения первого типа и их руководителей часто называют
Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение целей организации и, соответственно, уполномочены принимать решения о том, как использовать находящиеся в ее распоряжении ресурсы, т. е. решения о производстве, продажах, закупках, персонале, ведении боевых действий. Функциональные службы лишены таких полномочий, их роль заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экспертные советы с целью повышения эффективности принимаемых линейными руководителями решений.
Отдел человеческих ресурсов является функциональным или вспомогательным подразделением, его сотрудники не участвуют напрямую в основной деятельности организации — не пекут хлеб, не ремонтируют копировальные машины, не продают автомобили и не ведут боевых действий. Решения в области управления персоналом — о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы принимаются теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь. Сотрудники отдела человеческих ресурсов выступают в качестве экспертных советников линейного руководителя по этим вопросам.
Существование линейных и функциональных подразделений содержит в себе потенциальный конфликт в их взаимоотношениях, который на практике ведет к развитию двух тенденций — игнорированию функциональной экспертизы и подмене линейных руководителей функциональными.
Первая тенденция проявляется в том, что линейные руководители отказывают отделу человеческих ресурсов (или другим подразделениям поддержки) в праве на участие в управлении, пренебрегают профессиональной экспертизой и сводят роль специалистов к администрированию и выполнению
