существовал указ о передаче всего этого региональным властям, но никто не торопился его исполнять. Почему? Резоны региональных властей понятны — организационных ресурсов нет, федеральный трансферт для финансирования всего этого еще получить надо, в общем — головная боль. С другой стороны — надо. Ведь именно коммунальная сфера — суть их деятельности.

Резоны руководства компании тоже двояки. С одной стороны, та же головная боль от «социальной сферы». Хотя расходы и списываются на налоги, но отвлечение организационных ресурсов гигантское. С другой стороны, владея «социалкой», компания «держит руку на горле» любого жителя: уволил, выселил из жилья, выкинул ребенка из детского сада — обычная практика. Я уже не говорю о мелком личном доходе от «бизнеса» типа пивзавода, гостиницы, магазинов и т. п.

Мой подход был однозначным и «идеологическим» — мне рабы не нужны. У человека должен существовать выбор. Крепостничество — прошлый век. Хочет — работает у меня, не хочет — идет к соседу или занимается собственным бизнесом. Поэтому вопрос перед губернаторами был поставлен однозначно: можно обсуждать, как мы вам финансово поможем в переходный период, но всю «социалку» мы передаем муниципалитетам, а коммерческие объекты типа магазинов — продаем. Так и сделали. Конечно, много кто «нажился» в процессе, но я «закрыл глаза», так как результат был важнее мелких потерь. Время — вот что имело значение. Время и мобилизация организационных ресурсов на ключевых производственных задачах.

Надо понимать, что никакие социальные объекты не уничтожались и не закрывались, поскольку они все необходимы для жизни людей. Причем компания экономила в основном не деньги, а организационные ресурсы. Переставала отрывать свой персонал на решение непрофильных задач, передавая их тем, кому ими положено заниматься, — коммунальщикам.

Муниципалитеты с радостью забирали то, что не требовало финансовых вложений, а наоборот, могло приносить доход, — гостиницы, магазины, склады ОРСов, незаселенные дома.

Гораздо хуже дело обстояло с жильем. Жилье убыточно, и мэры старались «выбить» из нас субсидии на его содержание, чтобы не тратить свой бюджет.

Здесь случались жаркие споры, но на нашей стороне был указ президента. То есть они могли только ставить бюрократические рогатки. В результате находился компромисс. Мы давали какие-то разовые субсидии и сдавали жилье городам.

Люди, конечно, в основном боятся изменений, поэтому возмущений со стороны сотрудников хватало. Впрочем, это была меньшая из проблем по сравнению с зарплатой, поэтому никаких особых конфликтов я не помню. Кроме, может быть, Нефтеюганска, где я отказался финансировать строительство жилья в городе. Считал и считаю ошибкой развивать город на болоте. Но люди к нему «прикипели». Этим решением я действительно настроил многих против себя. Но, поскольку я не политик, а руководитель компании, мне важно было понимать свою правоту.

Мы предложили вместо строительства жилья на болоте программу «Ветеран» — оплату переезда в более благоприятные места. Не скажу, что все были счастливы, но консенсус был достигнут. Поступить же иначе я попросту не мог. Это было бы безответственно.

Позднее мы реализовали множество социальных проектов в регионах: строили дома культуры, спорткомплексы, больницы, жилье, но условие всегда было одинаковым — мы строим, вводим в эксплуатацию и передаем местным властям. Если брать не хотят — не строим.

Конечно, руководители моих подразделений оставили несколько «любимых объектов», типа гостиниц или чего-то подобного. Я разрешил. Иначе они бы искали возможность меня обмануть и пришлось бы увольнять полезных людей из-за мелочи.

Вообще, взаимоотношения с руководителями подразделений — отдельный разговор.

Их называли «генералами», и совсем не только потому, что должность называлась «генеральный директор». В «угрожаемый период», во время войны, например, все наши предприятия становились оборонными объектами, а их руководители получали генеральские звания и военные полномочия.

Собственно, и в мирное время их полномочия были близки к военным. Все объекты взрыво- и пожароопасные. Все представляют угрозу для безопасности не только собственно персонала, но и близлежащих городов и поселков. В случае чрезвычайной ситуации не всякий сотрудник может убежать — его задача ликвидировать чрезвычайную ситуацию. При необходимости — ценой своей жизни. Не все это понимали. Особенно страшно идти в огонь, например открывать вентили для слива продукта. Мы специально жгли ежегодно по одному резервуару — учили людей. Трусы уходили. Но остальные знали: от «генерала» зависит не только благополучие — жизнь.

Таких «генералов» у меня было больше двух десятков. Не все соответствовали своей должности. Алкоголикам, просто слабым людям, людям не готовым воспринимать новое, пришлось уйти. Более того, я предупредил всех: никто не будет сидеть вечно, ротация неизбежна. Собственно с 1996 по 2003 год я всех и поменял.

Была ли оппозиция с их стороны? «По делу» — да. Мы спорили, искали компромиссы, договаривались. Попытки «неприятия», отказ от исполнения приказа? Нет. У нас у всех «военная ментальность», обязательная для такой отрасли.

Несомненно, они как-то проверяли, действительно ли я начальник. Командир. Как? Не интересовался. Конечно, к тому времени я был достаточно известен. Меня показывали по телевизору, называли среди крупнейших предпринимателей. Кроме того, некоторые помнили по работе в Министерстве топлива и энергетики в начале 1990-х годов. В общем, к моему приезду таких вопросов уже не было. Мои помощники звонили, сообщали о времени прибытия, просили организовать встречи с инженерно- техническим составом, управленцами, профсоюзами, представителями трудовых коллективов, поездки и встречи на рабочих местах (в цехах, на вахтах). Помимо этого договаривались о пресс-конференции или выступлении по местному телевидению и о других контактах. В частности, обязательно с ветеранами предприятия.

Нефтяником я не стал. Да и не было такой задачи. Нефтяники — это буровики, разработчики, производственные геологи. Их в компании в лучшем случае треть. Остальные — люди других профессий: строители, нефтепереработчики, химики, снабженцы, математики — сотни специальностей.

Я — инженер-технолог, специалист по организации процессов управления. А так много времени я «убил» на «добычной» сегмент именно потому, что этот сегмент «ощущал» хуже, чем иные. Руководитель же обязан иметь общее представление обо всей цепочке. Но, конечно, не на уровне профессиональных специалистов.

Освоить же одну-другую рабочую специальность — для инженера не великий труд.

Я приезжал на каждый завод, в каждое объединение, НГДУ, в каждое крупное сбытовое подразделение, и несколько дней шли беспрерывные встречи. До десятка в день. Некоторые заранее планировались как совещания, другие — как митинги, третьи — среднее между первым и вторым.

Моей задачей было завоевать доверие. Чтобы люди поняли: я разбираюсь в их проблемах, социальных и производственных, знаю, как их решать, и принимаю на себя личную ответственность за решения.

У нас интересные люди — они соглашались на честность, без несбыточных обещаний. Я же обычно говорю жестко и конкретно. Зарплата — буду платить. Оборудование — буду менять, но не сразу. Повышать зарплату буду, но тоже не сразу. Будет тяжело. Мы должны давать стране валюту, мы должны начать платить налоги в бюджет. Остальное потом. Так и говорил: отвечал на вопросы, парировал выпады. Впрочем, выпады — редкость.