продукцию не принимает, а установки по выделению из скважинной жидкости нефти — мои. И к покупателю, ЮКОСу, претензий не предъявишь. Долги-то не у ЮКОСа!

Пошли судебные процессы, где появилась возможность отделить «зерна от плевел» (реальные долги от бандитских). Обиженных тоже хватало.

Кого-то, может быть, обидели зря. Потом разобрались. Вся «бодяга» длилась до 2002 года, но основное сделали к 2000 году.

Почему мы смогли легко решить проблему с бандитами? К слову, в основном на наших объектах «сидели» чеченские группировки, хотя и других хватало. Почему этого не сделали наши предшественники? Ведь контакты с федеральными органами были и у них.

Ответ комплексный:

— время было другое, и у власти были иные приоритеты;

— прежние руководители привычно побаивались (чисто физически) бандитов, ведь все они родом из этих городков и поселков (даже часть чеченцев родом из Сибири).

И, наконец, самое важное: пока компания была государственной, там имелось множество «темных уголков», куда не хотелось допускать милицию. Наличные деньги, зарплаты, не учтенные в тарифной сетке, и т. п. Это не «воровство» и не «налоги». Просто руководитель должен был платить нормальные деньги своим людям, должен был иметь возможность рассчитываться, минуя часто неработающую банковскую систему, а будучи скованным урегулированием, не мог этого делать легально.

Когда пришел я, компания стала частной, и мне скрывать такие мелочи было незачем. Надо мной нет «начальства».

Мне смешно было слушать, как в ходе арбитражных дел по ЮКОСу Министерство по налогам и сборам и Министерство финансов делали вид, что с ними не обсуждалась законность использования налоговых льгот… ЮКОС формировал до 5 % федерального бюджета! Это было равносильно бюджету, формируемому четырьмя российскими областями. Наши платежи по регионам прямо и специально учитывались при расчете федеральных трансфертов. Мы специально сдавали прогнозы, частенько я лично отчитывался перед министром за квартальные показатели.

Поскольку «мелочи» прятать не надо было (частная компания сама определяла, сколько и как платить своим сотрудниками и подрядчикам), а крупные вопросы (типа налогов) спрятать невозможно (их обсуждали публично и делали предметом политического компромисса), то глубокая вовлеченность «правоохранителей» в проблемы компании перестала пугать, а значит, сразу исчезла «поляна» для бандитов. Правоохранители тогда еще бандитами не стали и «делиться» не требовали.

Что я имею в виду под политическим компромиссом? Политики — это люди, выступающие «за все хорошее, против всего плохого», но увы, в жизни так не бывает. Нельзя одновременно иметь рост производства, высокие налоги и низкие цены, а также высокие зарплаты работников, инвестиционную привлекательность отрасли, высочайшую экологическую безопасность и т. д.

Приходится искать и находить баланс, политический компромисс. А способы его достижения разные. Лучше — парламентский, через «согласительные комиссии». Хуже — в правительстве путем совещаний у премьера и вице-премьеров. Почему хуже? Менее прозрачно, а значит, менее прочно, менее надежно. Для тяжелой промышленности, для долгосрочных инвестиций надежность — главное.

Отношения с губернаторами — вопрос более сложный. Они — люди с серьезным политическим влиянием и с серьезными административными полномочиями. Встречали меня настороженно, поскольку подразделения ЮКОСа — предприятия крупные, градообразующие, сильно влияющие на социально- экономическую, а значит, и политическую ситуацию в регионе. Причем речь шла обо всех регионах — и о тех, где нефть добывали, и о тех, где ее перерабатывали, и о тех, где продавали нефтепродукты.

Опасения у губернаторов всегда были двоякими: удержу ли я ситуацию внутри ЮКОСа (то есть не будет ли социального взрыва, падения производства и т. п.) и как я буду пользоваться своим влиянием в регионе. Кого буду поддерживать, во что буду вмешиваться. Ведь возможностей у главы компании много.

С другой стороны, и мне было важно построить отношения правильно. Ведь губернатор может серьезно помочь, а может и серьезно помешать. Местные налоги, выделение земельных участков, экологические проблемы, взаимодействие с региональными органами — все это решать «через Москву» невозможно. «Москва» (то есть федеральные власти) может что-то поправить разово, решить проблему, но каждодневная текучка — это губернатор и его люди.

Скажу сразу, о взятках со мной речь не шла. Губернаторы уже тогда имели достаточно своих возможностей, чтобы решать «мелкие личные проблемы». От такой крупной компании им было нужно решение крупных задач.

Конечно, каждый из губернаторов изначально попробовал меня «на зуб». Было и давление, и судебные иски, и даже жалобы президенту России, но это — нормально.

Вообще, скажу честно, мне с главами регионов повезло. Хотя среди избранных губернаторов полных дураков не встречалось в принципе, те, с кем имел дело я, — люди «отборные»: и ханты-мансийский Филиппенко, и самарский Титов, и томский Кресс, и орловский Строев, и многие другие. Как только они поняли, что я пришел надолго, ситуацию внутри компании контролирую, производство буду развивать, разговоры стали конструктивными и взаимоуважительными.

Отношения иллюстрирует такой факт: когда и если мне было необходимо заменить руководителя своего подразделения в регионе, то и отставку, и новое назначение я лично обязательно согласовывал с губернатором. Но и губернатор обязательно обсуждал с нами любые крупные решения, касающиеся тех городов и поселков, где наши подразделения были градообразующими. Собственно, ничего нового, так было всегда, но первый раз между собой договаривались независимые люди: избранные губернаторы и «частный предприниматель». Прекрасно получилось. «Win Win».

Александр Филиппенко[78] — абсолютно уникальный человек. Я таких губернаторов, как он, не встречал. Не корыстный, тонкий дипломат, знающий отрасль. Главное увлечение — возведение на месте Ханты-Мансийска современного города. И ведь смог! И команда у него была такая же. Собянин, Карасев, Ефимов. Штучные кадры. Мне с такими легко.

Понятно, что им надо было от меня — производственный результат. Понятно, что они могут дать — обеспечить комфортную социально-политическую обстановку. Споры — да, на уровне служб. Крик — нет. Зачем? Это люди, понимающие и принимающие аргументы. Умеющие контролировать свои эмоции. Я вроде такой же.

Что касается «московского пацана», то здесь несколько иная ситуация. В 1996 году, когда я там появился, мне было 33. Это нормальный возраст для «нефтяного генерала». Образование — «профильное», опыт работы в министерстве, опыт руководства крупными предприятиями. Поддержка в правительстве. Но, конечно, Филиппенко присматривался. Почти два года. Потом поверил и стал помогать.

А что до «атрибутов дружбы» — он умный человек, тонко чувствовавший, что и кому нужно, а кому — нет. В моем случае он видел — можно обойтись без этой ерунды. И мы обходились. Хотя выпить — иногда выпивали. На приемах. Символически.

Я не знаю его реакции на мой арест. Полагаю — сдержанная. Во всяком случае не слышал, чтобы он как-то воспользовался ситуацией. Знаю, их допрашивали. Но судя по тому, что показаний в деле нет, значит, говорил неплохо.

Конечно, одна из первых проблем — социальная. Ведь весь жилой фонд, ясли, школы, магазины, котельные, дороги — все находилось в собственности ЮКОСа. Все города были у нас «на балансе». Уже