К 1995 году, то есть к началу залоговых аукционов, МЕНАТЕП уже скупил несколько десятков предприятий по всей стране по семи направлениям — от пищевой промышленности до металлургии.
Леонид Невзлин: Ваучерная приватизация и инвестиционные конкурсы, до залоговых аукционов, дали возможность вступать во владение и совладение нормальными советскими предприятиями. Напомню, что Мишиной мечтой было научно-производственное объединение. Так что его интерес к промышленным предприятиям понятен. Он структурировал основные направления индустриальной деятельности: химия, стекло, металлы и т. д. На этих предприятиях менялся менеджмент, проводился аудит-анализ экономической деятельности и оптимизация. И они в основном продолжали работать. По-серьезному продажи возникли, если я правильно помню, когда появился ЮКОС и просто надо было продавать, потому что у нас не хватало мощности тянуть все. Ну представь себе, что на момент образования «Роспрома» было около 100 предприятий! Миша любил, когда было много работы. Но ЮКОС же тоже пришел с большим количеством своих предприятий, и все было не потянуть.
У нас же был и Волжский трубный завод, и «Ависма», чего только не было. Некоторые продали, другие отдавали в управление внешним группам, как сделали с «Апатитом», оставаясь совладельцами. Он и сейчас управляется той же группой, а наш пакет мы им продали за достаточно скромные деньги уже после ареста Ходорковского.
1 сентября 1995 года зарегистрирована управляющая компания Группы МЕНАТЕП — акционерное общество «Роспром». Председателем совета директоров стал глава МЕНАТЕПа Михаил Ходорковский. Газета «Коммерсантъ» тогда писала, что это был один из важнейших этапов в формировании менатеповской финансово-промышленной группы: «Промышленная „империя“ банка разрослась настолько, что банк уже не может совмещать текущую деятельность с управлением подконтрольными предприятиями»[67].
Несколько лет назад моим соседом в самолете оказался бизнесмен из Нижнего Новгорода. Если я правильно помню, он владел там одной или несколькими типографиями, такой средний по размеру бизнесмен. Ходорковский уже сидел. Разговор зашел о нем, и парень мне говорит: «Ну, эти ребята тоже были не ангелами. Когда им что-то нужно было, они это получали. Разными способами. Были достаточно агрессивными, поэтому их не любили. Они так строили бизнес, что у многих людей симпатий к ним не было». При этом молодой человек сказал, что он был шокирован посадкой Ходорковского и его осуждением и не считает это правильным, как и многие его коллеги по бизнесу.
Леонид Невзлин: Ты знаешь, везде к нам относились по-разному, но в целом всегда достигалось соглашение с руководством. Никаких рейдерских или грубых захватов мы не осуществляли. Иногда были проблемы конкурентного захода: когда мы хотели и кто-то еще хотел.
Мне кажется, что характер ведения бизнеса определяется характером первого лица, во многом его психологическим статусом. Миша, как мне кажется, скорее склонен к компромиссу. Но, конечно, бывали случаи, когда в конкурентной борьбе если не договаривались, то прибегали к жестким методам ведения бизнеса. Я имею в виду — действовали без согласия другой стороны. Например: не договорились, тогда все равно скупаем другим путем и завладеваем предприятием против воли, например, миноритарного собственника в лице, скажем, бывшего «красного директора». Иногда устраивали какие-то отвлекающие маневры. Например, в свое время захотели заработать, сделав вид, что покупаем кондитерскую фабрику «Красный Октябрь». Сделали вид, всех испугали, потом то, что купили, продали задорого тем, кто реально хотел покупать. Ну, заработали… Такие были случаи. Скупали ваучеры и на ваучеры покупали предприятия, не договариваясь с руководителями предприятия, а потом ставя их в известность, что мы их купили. Если они сопротивлялись…
Было бы удивительно, если бы заход новых хозяев на предприятия происходил всегда спокойно и без эксцессов. Этот начальный опыт капитализма никому не давался легко. Ни тем, кто работал на предприятиях и готов был переносить вполне понятное недовольство задержками зарплат на новых хозяев, хотя проблемы возникли задолго до их прихода. Ни новым владельцам, которые совсем не сразу становились эффективными собственниками, зато со всеми проблемами — от производственных до социальных — сталкивались сразу.
Михаил Брудно: Мы на приватизационном конкурсе купили пакет Усть-Илимского целлюлозного комбината, 51 %. Любопытно, что директор сам пришел к нам перед конкурсом и предложил купить завод, сказал, что он будет им управлять и дальше и все будет отлично. Мы пошли на конкурс, выиграли, а там за это время одного директора выгнали, другого посадили, у Межкомбанка были свои интересы на этот счет. И на год примерно растянулась история, чтобы все же реализовать права мажоритарного владельца акций. В конце концов мы вернули того директора, который к нам приходил. Он поуправлял, потом сказал: все, деньги кончились. Мы говорим: ну ладно, иди бери кредит. Он взял кредит $10 млн в Сбербанке. Но и эти деньги кончились. Понятно, что надо самим разбираться, что там у них происходит.
Я туда поехал. И тут же меня захватили бастующие женщины. Бюджетники: учительницы, врачи… Я приехал в мэрию, и тут-то они меня и взяли в осаду с криками, что все у нас плохо, ребенку яблоко не на что купить. Думаю, с мэром они договорились. И вот двое суток я там с ними сидел в осаде, разговаривал. Объяснял, что я ни при чем пока, что ничего у них не взял пока, так что и отдавать нечего. Они кричали: вы нас купили, вы нас и кормите. И так двое суток. Уйти не дают. Не драться же с женщинами. Они меня кормили при этом, притаскивали из дома кастрюльки и кормили. Потом, когда они как-то успокоились, я поехал на завод. А там рабочие тоже решили штурмом брать заводоуправление, митинг собрали в несколько тысяч человек. И вот на этом митинге, с этими рабочими выпившими, сильно выпившими, тоже пришлось разбираться. Мне охранники говорили: «Наденьте бронежилет». Да какой бронежилет, здесь же не застрелят, здесь затопчут. Вот с ними еще день разбирались. В итоге, когда через неделю-две им заплатили зарплату, весь город был завален пустыми водочными бутылками, просто весь город. Они все спустили на водку. То есть выиграли от этого поставщики водки.
Миша звонил, спрашивал, надо ли меня спасать. Я сказал, что не надо.
Нефть
К середине 1990-х добыча нефти в России упала до 300 млн тонн в год (против 569 млн тонн в 1988 году). И страны бывшего СССР, и Россия откатились к цифрам середины 1970-х. Старые месторождения вырабатывались, на новые не хватало ни денег, ни технических ресурсов. К 1991 году экспорт сырой нефти сократился в два раза. В структуре запасов нефти резко снизилась доля высокоэффективных запасов — с 88 % на начало освоения Западной Сибири до 25 % в начале 1990-х, более 60 % высокопродуктивных запасов было выработано.
Правительство прикидывало, что будет делать ближе к 2000-му, когда при таких показателях и темпах обвала в отрасли Россия превратится в нефтяного импортера.
На боку лежала государственная нефтянка, которая разворовывалась, вокруг которой в хаосе перемен образовалось дикое количество фирм и фирмочек, многие из которых контролировали бандиты. ЮКОС под управлением Муравленко лежал на боку, Нижневартовск тоже. А вот «ЛУКойл» не лежал, и я уверена, что роль Вагита Алекперова в этом огромна. «ЛУКойл» уже тогда был построен как более или менее нормальная фирма. И «Сургут» не лежал, за что стоит благодарить Владимира Богданова. Но таких директоров оказалось не много.
31 марта 1995 года банкир Владимир Потанин предложил государству заложить под кредиты частным банкам контрольные пакеты акций ряда весьма привлекательных крупных госкомпаний, в том числе
