Каждая из сторон ожидает от другой стороны уступок в свою пользу.
Пример
Предположим, что начальник взял к себе на работу друга-подчиненного. Начальник ожидает, что его друг во имя их дружбы поддержит его как начальника тем, что станет самым лучшим подчиненным – примером для остальных: будет лучше работать, приходить на работу вовремя, льгот и надбавок не просить и т. п. Иначе какая радость от друга-подчиненного?
Подчиненный тоже ожидает, что его друг-начальник будет к нему относиться «по-дружески»: давать больше поблажек, льгот, выделять среди других подчиненных, закрывать глаза на недоработки и т. п. В общем, будет меценатом и покровителем. Иначе какая радость иметь друга-начальника?
Так оба ожидают друг от друга совершенно противоположного поведения, что рано или поздно создаст напряженность и приведет к кризису или в работе, или в отношениях.
Существует ли возможность совместить дружбу и работу? Существует, хотя организовать это достаточно хлопотно. Друзья, вынужденные работать вместе, должны разработать для себя несколько разных моделей поведения для рабочих и внерабочих ситуаций (таких, как «формальная обстановка», «неформальная обстановка», «в присутствии подчиненных», «на приеме у начальства») и четко этих моделей придерживаться, предупреждая друг друга о том, в какой они сейчас находятся.
Пример
Формальная модель поведения: называйте друг друга так, как это принято в данной компании для сотрудников, занимающих соответствующие должности. Например, только на «вы» и по имени-отчеству. Строго придерживайтесь отношений начальник – подчиненный, пока речь идет о делах, и т. п.
Переключение с одной модели на другую должно происходить по заранее согласованным процедурам. Например, начальник, закончив формальное обсуждение делового вопроса, может переходить к модели дружеской беседы, произнося фразу: «А теперь я хочу услышать твое мнение, как мнение друга». Закончив обсуждение, он может возвращаться к формальной модели фразой: «А теперь возвращаемся к работе».
Если друзья смогут применять разные модели поведения и легко переключаться между ними, то они могут совмещать дружбу и работу. Если нет, то одному из них лучше уйти с работы или прекратить дружеские отношения.
Реализовать множественные модели в реальной жизни довольно сложно, поэтому хорошая совместная работа друзей редко бывает успешной. Намного проще сначала выстроить формальные отношения, а уже после этого в процессе совместной работы люди проникаются доверием друг к другу и начинают сближаться. Поэтому
Уникальные или одинаковые?
Есть определенное противоречие в действиях необученного руководителя: ему все люди кажутся совершенно разными. Настолько разными, что он вряд ли сможет разделить своих сотрудников на какие-то характерные группы.
Если же мы посмотрим на его стиль управления: как он отдает приказы, как он слушает, как общается с подчиненными, – то мы увидим, что управлять этими уникальными сотрудниками он пытается, как если бы они все были одинаковыми. И не просто одинаковыми, а в точности похожими на него самого: с таким же характером, уровнем квалификации, с таким же поведением, говорящими на том же языке, все понимающими так же, как и он сам, и т. п.
Истина, как обычно, находится где-то посередине:
¦ сотрудники никогда не бывают точной копией своего руководителя. Поэтому старое изречение «Обращайся с другими так, как ты бы хотел, чтобы обращались с тобой» – неверно. Любые попытки управлять на его основе заранее обречены на провал;
¦ люди уникальны только до определенной степени. Поведение подавляющего большинства укладывается в ограниченный набор поведенческих моделей, которые вполне реально изучить и применять на практике;
¦ с представителем определенной поведенческой модели нужно обращаться именно так, как это нужно для данной поведенческой модели, и никак иначе.
Есть один нюанс. Чем шире диапазон применения модели, тем хуже ее точность. Другими словами, упрощенные модели поведения можно эффективно использовать для оценки поведения сотрудников только в конкретных, четко оговоренных ситуациях.
Зато таких моделей может быть много и им не обязательно быть сложными.
Категории сотрудников по результатам их работы. Модель ТУКО
Всех сотрудников по их способностям к выполнению определенных видов работ и достижению соответствующих результатов можно упрощенно разделить на следующие базовые категории (табл. 5.1).
Таблица 5.1. Модель ТУКО – категории сотрудников по результатам их работы
Первые буквы названий образовывают название поведенческой модели – ТУКО.
Теперь давайте рассмотрим эти категории более подробно.
Результаты работы
Результат работы Трудяги – его собственные действия и их результаты. Это касается абсолютно всех рабочих специальностей («синие воротнички») и подавляющего большинства функциональных специалистов («белые воротнички»). Результат собственных действий (изготовленная деталь, обслуженный клиент, сделанный расчет и т. п.) – главный и единственный результат работы Трудяги. Если Трудяга не способен иметь результат, он абсолютно бесполезен для компании и должен быть заменен на того, который дает результаты.
Результат работы Умника – новые идеи (мысли, технологии, разработки – в общем, все новое). Как сформулированные и записанные, так и просто озвученные. Обычно после того, как он сгенерировал идею,
Умник подсознательно полагает свою задачу выполненной и больше не считает себя обязанным делать что-нибудь еще[26].
Результат работы Коммуникатора – моральный настрой команды и информация. Прежде всего он создает, передает и потребляет информацию. Ему всегда хочется быть в курсе того, что, где и с кем происходит. Для этого он постоянно:
¦ создает и поддерживает связи с различными источниками информации, превращая их в информационные каналы для ее приема-передачи;
¦ передает по построенным информационным каналам потоки информации от одного источника к другому (непрерывно болтает со всеми подряд как лично, так и используя все подручные средства связи (телефон, социальные сети).
Это основные результаты его работы. Кроме них есть и побочные результаты:
¦ личная информированность Коммуникатора обо всей информации, которая прошла по его каналам. Информированность хорошего Коммуникатора воистину безгранична и поражает воображение обычного человека;
¦ все общаются с Коммуникатором потому, что он приятен в общении и пользуется всеобщим доверием. Это позволяет ему оказывать влияние на собеседника. Поэтому он может управлять моральным климатом в коллективе: создавать любое заранее заданное настроение у сотрудников, от рабочего до разгульного.
Результат работы Организатора – это коллективные действия и их результаты. Он организовывает и координирует работу других людей, которые должны совершить какие-то действия. Примечательно, что с точки зрения достигнутых результатов тот способ, которым конкретный Организатор добивается от людей коллективных действий, совершенно не имеет значения. Одни увлекают сотрудников личным примером, другие уговаривают, третьи запугивают, четвертые убеждают. В общем, способов – бесчисленное множество. Важен только достигнутый результат – коллективные действия.
Сочетание категорий в одном человеке
Все люди являются Трудягами, то есть способны выполнять лично какую-то работу и добиваться
