целый комплекс мероприятий), постоянно отслеживая конечный результат – уменьшение потерь вашего времени на непредвиденные запросы из этого источника.
4. Делаете это до тех пор, пока ваши затраты времени на общение с данным источником не упадут до приемлемого уровня, снижать который уже нецелесообразно.
5. Снова анализируете свое окружение, выбираете следующий главный «поглотитель времени» и начинаете работать с ним.
Не увлекайтесь: борьба за свободное время не должна поглощать все ваше свободное время. Время не нужно вам само по себе, оно вам нужно для того, чтобы сделать что-то полезное.
Это скорее должно быть похоже на инвестиционный процесс: вы боретесь за то, чтобы у вас появилось свободное время, пока оно у вас не появится.
И вот вы счастливый обладатель некоторого количества свободного времени. Теперь его нужно инвестировать в полезное дело. Желательно в такое, чтобы побочным результатом от него было появление у вас дополнительного количества свободного времени (например, в планирование работы подчиненных).
Если вы инвестировали свое время правильно, то вы продвинулись по направлению к своей цели и у вас должно появиться еще больше свободного времени. Пора снова его инвестировать.
Так шаг за шагом ваше положение становится все лучше и лучше.
Тайное оружие
Как только вы научитесь определять квалификацию руководителя по внешнему виду, вам сразу же захочется похвастаться этим умением перед другими. Постарайтесь преодолеть это желание или же демонстрировать свое умение только очень близким людям.
Умение определять квалификацию руководителя по внешнему виду – это мощное и очень действенное
Оценка конкурентов.
Взгляните на руководителей своего главного конкурента. Если они все ниже первого уровня, как вы думаете, они действительно представляют для вас угрозу? Если кто-то из них второго уровня, вам стоит следить за его действиями.
Выбор поставщиков.
Вы выбираете себе поставщика, от пунктуальности и надежности которого будет зависеть успех вашей компании. Какой минимальный уровень должен быть у руководителя компании-поставщика?
Существует огромное множество других ситуаций, в которых вам может пригодиться это новое
Оценка руководителей и кадрового резерва вашей компании.
Какова квалификация других руководителей вашей компании? Кто из них может быть интересен вам как лидер, с которым стоит иметь дело? Кто входит в кадровый резерв вашей компании? Какова квалификация руководителя у других кандидатов? Кто из них может составить вам конкуренцию?
Умение оценивать уровень руководителя может пригодиться вам в бесчисленном множестве случаев, и чем успешнее будет ваша карьера, тем более значимым может быть это умение.
Оценка собственной квалификации
Оценивать себя сложнее всего. Как отслеживать свой прогресс в умении руководить?
Оценка по уровням управления дает вам возможность посмотреть на себя со стороны: на каком уровне вы сейчас сами работаете? Для этого можно придумать десятки способов:
¦ регулярно всем подразделением делать групповую фотографию, а потом сравнивать, кто и как на ней выглядит;
¦ регулярно делать анализ рабочего дня: смотреть, сколько времени и на что потратили, наблюдать за своими подчиненными со стороны – лица, загрузка, настроение, лояльность и т. п.;
¦ отмечать, как проходят ваши встречи и самостоятельная работа, часто ли вас отвлекают (кто это делает, почему? что нужно сделать, чтобы это устранить?).
Глава 5. Сотрудники. Инструкция по эксплуатации[25]
Руководитель не обязан превращать в звезд тех подчиненных, которые у него есть. Намного проще и эффективнее сначала собрать из множества кандидатов команду тех, кто способен и хочет стать звездой. И тогда доведение их до вершин становится простым и приятным делом.
Почему сотрудники – это не просто люди и в чем отличие одних от других
«Хороший человек – это не профессия». Мы часто повторяем это утверждение, но не всегда осознаем его глубинный смысл: разделение понятий «человек» и «сотрудник».
Сотрудник – это не просто человек, это человек, выполняющий определенную работу за вознаграждение. При этом вознаграждение можно толковать в самом широком смысле слова: материальное вознаграждение, статус, удовлетворение от работы и многое другое. Поэтому данная формула распространяется на любых сотрудников, в том числе и на сотрудников некоммерческих организаций, которые формально не получают платы за свой труд.
Из этого правила есть несколько очень важных следствий.
Потребность в сотруднике возникает, когда возникает потребность в результатах выполняемой им работы, и пропадает, когда пропадает эта потребность.
Иными словами,
Это звучит очень непривычно и даже цинично. Но суть дела от этого не меняется. Существует четкая причинно-следственная связь.
Причина: компания создается для реализации определенной цели.
Следствие 1: для достижения цели компании необходимо, чтобы ее сотрудники выполнили определенную работу.
Следствие 2: для выполнения определенной работы нужны сотрудники с определенными знаниям и навыками.
Все в этой цепочке взаимосвязано: как только изменяется причина, немедленно меняются следствия. Как только ситуация на рынке изменяется, меняются потребности компании в выполнении определенной работы и изменяются ее потребности в сотрудниках. В каких-то сотрудниках возникнет недостаток, какие-то могут стать лишними и бесполезными для компании, как становится лишним и бесполезным устаревшее физически или морально оборудование.
Как и в любых товарно-денежных отношениях, кроме понятия «качество» существует и понятие «стоимость». Поэтому даже когда полезность сотрудника для компании не меняется, может измениться относительная стоимость сотрудника для компании. Она может повышаться или понижаться в зависимости от состояния рынка труда и других факторов. Поэтому всегда имеет смысл оценивать полезность сотрудника с точки зрения соотношения цена/качество.
Что из этого следует? Очевидный факт, что организационная структура конкретного подразделения и компании в целом является величиной переменной и должна постоянно изменяться в зависимости от потребностей компании в данный момент времени.
Руководитель каждого подразделения должен регулярно отслеживать, какой вклад в деятельность компании вносит его подразделение, и определять, какой должна быть его организационная структура для того, чтобы быть в состоянии выполнять свою работу. И в зависимости от этих потребностей – добавлять или уменьшать количество сотрудников с требуемыми навыками.
Смешение дружбы и работы часто оказывается невозможным. Дело в том, что понятие «сотрудник» существует на социальном, формально-общественном уровне – в мире организаций, общества, в мире формальных взаимоотношений между людьми. В противовес этому понятие «дружба» существует на психологическом уровне – на близких психологических дистанциях между людьми.
Именно поэтому при смешении дружбы и бизнеса возникает противоречие: бизнес требует формального общения на длинной психологической дистанции, а дружба – неформального общения на короткой дистанции. Рано или поздно это противоречие себя проявит.
Кроме этого, есть еще одна проблема, которую можно назвать «несовпадение ожиданий».
