фирме, то на рис. 1.4 (г) мы видим в операционном ядре три рабочих созвездия. Члены одного из них занимаются производством комплектующих, другого – сборкой, третьего – распределением продукции. Над ними возвышается административное производственное созвездие, состоящее из аналитиков и супервайзоров первого уровня, занятых разработкой производственных графиков и общим управлением предприятием. Выше располагается созвездие новой продукции, включающее аналитиков, линейных менеджеров и представителей вспомогательного персонала (например, исследователей). Вспомогательный персонал делится на три созвездия: заводская столовая, отдел исследований и разработок (пересекается с группой новой продукции) и отдел по связям с общественностью. Наконец, наверху финансовое созвездие соединяет высшее руководство с финансовым вспомогательным персоналом, а группа долгосрочного планирования соединяет высшее руководство со старшими аналитиками техноструктуры.

Последний рисунок, рис. 1.4 (д), изображает организацию как систему процессов принятия специальных решений аа. Нос.[12] Перед нами схема принятия – от начала до конца – всего одного стратегического решения (как и все предыдущие схемы, весьма упрощенная). В момент 1 продавец встречает клиента, который предлагает модифицировать продукт. Предложение рассматривается последовательно на всех вышестоящих уровнях иерархии (2, 3, 4), после чего решение принимается высшим руководством (4) и создается специальная группа аналитиков и линейных менеджеров для более глубокого изучения вопроса и выработки рекомендаций (5, 6). Высшее руководство одобряет последующие рекомендации и создание нового продукта (7). Затем наступает этап реализации проекта (8, 9). В конечном итоге продавец возвращается к заказчику с новым продуктом (10).

Итак, перед нами пять взглядов на функционирование организации или теорий функционирования организации. Какая из них верна? По отдельности – ни одна из них. Каждая из теорий представляет собой весьма приближенный взгляд на организационную реальность. Но в каждой есть и крупицы истины. Только комбинируя их (рис. 1.5), мы приблизимся к пониманию подлинной сложности функционирования организации. Вот с этой-то сложностью нам и предстоит иметь дело в дальнейшем.

Имея фундамент – пять координационных механизмов в качестве связующих элементов, пять частей организации, составивших логотип или тематическую диаграмму, и наше понимание сложности функционирования организации, – мы можем приступить к разговору о структурировании организаций. Начнем с проектных параметров, тех «рычагов» и «кнопок», переключая и нажимая которые, можно влиять на разделение труда и координацию задач в организации. Эти вопросы рассматриваются в следующих четырех главах. Первая из них посвящена параметрам, используемым для создания отдельных должностных позиций в организациях, вторая – параметрам, необходимым для проектирования всей организационной сверхструктуры, третья – параметрам, используемым для конкретизации, «оживления» сверхструктуры, четвертая – параметрам, используемым для создания системы принятия решений организации (то есть связанным с «децентрализацией»).

Далее в гл. 6 мы расскажем о ситуационных факторах, попытаемся поместить параметры дизайна в контекст. Речь пойдет о том, как на различные проектные параметры влияют возраст и размер организации, используемая ею техническая система, среда, в которой она оперирует, и пронизывающие и окружающие ее властные отношения.

Затем мы подойдем к самой сути нашей книги, синтезу предшествующего материала – конфигурациям. В гл. 7 представлены пять основных конфигураций.

• Основанная на прямом контроле простая структура, ключевой частью которой является стратегический апекс.

• Основанная на стандартизации труда механистическая бюрократия, ключевой элемент которой – техноструктура.

• Основанная на стандартизации квалификации профессиональная бюрократия, ключевой элемент которой – операционное ядро.