правовой отдел располагаются ближе к вершине, поскольку обычно они обслуживают непосредственно стратегический апекс. На среднем уровне находятся единицы, поддерживающие принимаемые там решения, например о трудовых отношениях, ценообразовании, исследованиях и разработках. На нижнем уровне расположены единицы с более стандартизированными процессами, близкими к деятельности операционного ядра, – столовая, почта, охрана, отдел заработной платы. На рис. 1.3 на нашем логотипе отмечены не только все вспомогательные группы, но и типичные группы других четырех частей организации (вновь в качестве примера мы берем производственную фирму).
Известно множество типов вспомогательных единиц, поэтому мы не имеем возможности сделать какой-либо определенный вывод о механизме координации их деятельности. Каждая единица использует удобный для нее механизм: правовой отдел – стандартизацию квалификации, исследовательская лаборатория – взаиморегулирование, столовая – стандартизацию труда. Однако поскольку для многих вспомогательных единиц характерна узкая специализация, они полагаются на профессиональные кадры, и единственно важным механизмом координации их действий может считаться стандартизация квалификации.
Можно ли утверждать, что единицы, относящиеся к «персоналу» организации, – техноструктура и вспомогательный штат – обычно группируются на каком-то конкретном уровне иерархии? Авторы одного из исследований, изучив двадцать пять разных организаций, высказывают предположение, что аппарат, в отличие от срединной линии организации, не тяготеет к пирамидальной форме
В организации всегда есть операторы и высшие менеджеры. Первые выполняют основную деятельность, вторые – поддерживают целостность системы. В случае роста организации, для координации ее деятельности посредством прямого контроля в первую очередь проектируется компонент срединной линии. Но когда координационный механизм основан на стандартизации, ему необходима техноструктура. В 1920-е гг. работы Фредерика Тейлора дали толчок движению «научного менеджмента», сторонники которого полагали, что организации необходимо достаточно много специалистов по нормированию. Сразу после Второй мировой войны исследования рабочих процессов и появление компьютеров укрепили влияние техноструктуры как раз на срединном уровне многих организаций. Позднее, по мере роста популярности стратегического планирования и распространения финансового контроля, техноструктура прочно закрепилась и на верхних уровнях организации. Еще стремительнее развивался в последние годы вспомогательный персонал. Данный феномен обусловлен углублением всевозможных типов специализации – научных исследований, трудовых отношений, связей с общественностью и многих других. Организации все чаще стремятся самостоятельно выполнять эти и другие, более традиционные вспомогательные функции (например, техническое обслуживание и обеспечение работников питанием). Вот почему во многих организациях эллипсы слева и справа от «ствола» на нашем логотипе «прибавили в весе». Исследования показывают, что в фирмах перерабатывающих отраслей (например, в нефтехимии) в среднем на одного представителя аппарата приходится менее трех операторов, а в отдельных случаях число сотрудников аппарата существенно превосходит рабочих основного производства
ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Итак, мы представили пять частей организации. Как уже отмечалось, мы можем и будем пользоваться этой диаграммой в зависимости от наших потребностей. Во-первых, отметив на диаграмме разные типы потоков, мы рассмотрим функционирование организации (по крайней мере с точки зрения литературы по менеджменту). На рис. 1.4 отображены пять потоков, каждый из которых, в некотором смысле, – отдельная теория организационного функционирования.
На рис. 1. 4 (а) организация представлена как система
Но отвергать органиграмму не стоит. Скорее, ее следует поместить в конкретный контекст. В чем-то она сродни топографической карте. Ведь когда нам надо найти какие-то населенные пункты и соединяющие их дороги, нам никак не обойтись без карты местности. В то же время, если мы хотим получить информацию об экономических и социальных связях между регионами, она абсолютно бесполезна. В нашем же случае органиграмма не отображает неформальные взаимоотношения, но может представить точную картину разделения труда; один взгляд на нее расскажет о (1) существующих в организации должностях, (2) распределении должностных позиций по организационным единицам и (3) степени формальности потоков полномочий между ними (в итоге, используется как прямой контроль).
На рис. 1.4 (б) организация отображается как
На рис. 1.4 (в) организация представлена как система необходимых для взаимного согласования деятельности
Рис. 1.4 (г) отображает организацию как систему
