шести глав. Описания конфигураций – отличный способ суммировать и, что важнее, синтезировать полученные нами результаты.
Описывая конфигурации, мы отбрасываем посылку о том, что ситуационные факторы являются диктующими выбор параметров дизайна независимыми переменными. Взамен, используя «системный» подход, мы рассматриваем конфигурации ситуационных и структурных параметров как «гештальты» (нем.
В каждой из пяти следующих глав мы, опираясь на представленные в начале книги материалы, описываем по одной из конфигураций. Каждая глава начинается с рассмотрения базовой структуры конфигурации: того, как она использует координационные механизмы и параметры дизайна, и того, как она функционирует (распределение между ее частями полномочий, материальных ресурсов, информации и прав на принятие решений). Далее следует обсуждение условий существования конфигурации (возраст, размер, технические системы, внешняя среда, власть). Все наши выводы сводятся в табл. 12.1. Мы приводим хорошо известные примеры каждой конфигурации и отмечаем некоторые распространенные структуры-гибриды, которые они могут образовывать с другими конфигурациями. Наконец, каждая глава завершается обсуждением некоторых связанных с данной конфигурацией важных социальных вопросов. Именно здесь я пользуюсь своим правом автора давать в заключительных разделах собственные оценки.
Хочется сказать еще об одном. Заключительные разделы могут создать впечатление, будто пять конфигураций являются чем-то совершенно определенным, объемлющим всю организационную реальность. Конечно, это не так (что вы видели в гл. 6 и в чем вы убедитесь в последней главе). Прошу читателя помнить, что каждое предложение в заключительных параграфах (включая данное!) есть преувеличение. Порой, чтобы обострить различия и тем самым лучше понять их, реальность необходимо представить в карикатурном виде или как стереотип. Поэтому, желая показать их яснее, мы несколько утрируем истории конфигураций, но вовсе не подразумеваем, что каждой организации – любой организации – лучше всего подходит единственная конфигурация. Каждая конфигурация – это
ГЛАВА 8. ПРОСТАЯ СТРУКТУРА
Представьте себе фирму по торговле автомобилями, которой руководит менеджер с ярко выраженной индивидуальностью, только что созданное правительственное ведомство, среднего размера розничный магазин, корпорацию, управляемую энергичным предпринимателем, правительство, возглавляемое политиком, предпочитающим автократический стиль руководства, школьную систему в период кризиса. С одной стороны, что общего, казалось бы, может быть между этими организациями? С другой, им свойствен целый ряд общих структурных характеристик, конфигурацию которых мы называем
Простая структура характеризуется, прежде всего, тем, чего в ней нет. Она не приемлет сложности. Для простых структур характерны неразвитая (или вообще отсутствующая) техноструктура, незначительная численность вспомогательного персонала, слабо выраженное разделение труда, незначительная дифференциация организационных единиц, относительно невысокая управленческая иерархия. Формализация поведения в простых структурах незначительна; планирование, обучение и инструменты взаимодействий используются в ограниченных масштабах. И главное, она является органической. В известном смысле, простая структура – это не-структура: она уклоняется от применения любых формальных механизмов и стремится к минимизации своей зависимости от аппаратных специалистов (последние обычно не являются штатными работниками организации).
В простой структуре координация осуществляется преимущественно посредством прямого контроля. В частности, права на принятие всех важнейших решений обычно сконцентрированы в руках главного исполнительного директора организации. Поэтому ключевой частью структуры становится стратегический апекс; часто структура состоит из стратегической вершины (единственного руководителя) и органического операционного ядра. Как правило, руководитель организации принимает на себя всю полноту ответственности; довольно распространена ситуация, когда ему напрямую подчиняются все сотрудники. Группирование в организационные единицы – если оно вообще имеет место – чаще всего происходит по функциональному принципу, а их деятельность непосредственно координирует руководитель.
В этой структуре и коммуникации осуществляются неформально и сводятся они в основном к общению между руководителем и остальными работниками. Так, специалисты Университета Макгилла, изучив деятельность малой фирмы по производству насосов, рассказывали, что «нередко можно видеть, как президент компании беседует в цеху с механиком. Подобного рода коммуникативные нюансы позволяют президенту узнавать о проблемах с оборудованием раньше, чем о них доложит начальник цеха».[47] Для таких организаций характерны гибкие рабочие потоки, а операторы выполняют относительно неспециализированную деятельность и легко подменяют друг друга.
Процесс принятия решений также отличается гибкостью; централизация власти позволяет быстро реагировать на любые события во внешней среде. Формулирование стратегии является, конечно, прерогативой руководителя. Процесс носит преимущественно интуитивный (чему особенно благоприятствуют ситуации неопределенности), ориентированный на энергичный поиск новых возможностей характер. Поэтому неудивительно, что итоговая стратегия, весьма редко выражаемая в эксплицитной форме, оказывается отражением того, как руководитель представляет себе место организации во внешней среде. Фактически стратегия часто оказывается прямой экстраполяцией его
