зрелых организациях, в частности на второй стадии организационного развития; в организациях, использующих технические системы массового производства; в организациях, действующих в простой, стабильной внешней среде; а также в организациях, подчиненных внешнему контролю. В книге мы находим и совпадение других данных. По существу, элементы нашего исследования – координационные механизмы, параметры дизайна и ситуационные факторы – естественным образом распадаются на несколько кластеров, или конфигураций.
Следует напомнить, что, говоря в предыдущей главе об эффективном структурировании организаций, мы выдвинули две гипотезы. Предметом гл. 6 была гипотеза о согласованности, постулирующая, что эффективные организации выбирают соответствующие ситуации, в которой они оперируют проектные параметры. Теперь мы переходим к гипотезе конфигурации, согласно которой эффективные организации добиваются внутренней последовательности своих параметров дизайна, а также их совместимости с ситуационными факторами – то есть строят определенную конфигурацию. Именно конфигурации вырисовываются в совпадениях этой книги.
Сколько же необходимо конфигураций, чтобы описать все организации? Математик сказал бы, что
В нашем обсуждении не раз упоминалась число «пять»: пять базовых координационных механизмов, пять основных частей организации, пять типов децентрализации. Пятерка, конечно, – не обыкновенная цифра. Пифагорейцы считали ее символом единения, числом супружества, а также числом центра, гармонии и равновесия. В
Возвращение к цифре «пять» в нашем обсуждении, по-видимому, не случайно, ведь оказывается, что между всеми нашими пятерками есть взаимное однозначное соответствие. В каждой конфигурации доминирует, не повторяясь, один из пяти координационных механизмов, играют важнейшую роль разные части организации, используются разные типы децентрализации.[46] Это соответствие можно подытожить в следующей таблице:
Мы можем объяснить это соответствие, рассматривая организацию как структуру, в которой борются пять разных устремлений каждой из ее частей (эти пять сил изображены на рис. 7.1). Большинство организаций испытывают влияние всех пяти сил; однако в той мере, в какой обстоятельства благоприятствуют одной из них, организация тяготеет к определенной конфигурации.
• Итак, стратегический апекс стремится к централизации, благодаря которой он получает возможность сохранять контроль над принятием решений. Это становится возможным, когда для координации деятельности используется прямой контроль. В случае наличия соответствующих условий возникает конфигурация, именуемая
• Техноструктура борется за стандартизацию – а именно, за самую жесткую ее форму, стандартизацию рабочих процессов. Дело в том, что разработка стандартов является смыслом ее существования. Данное устремление равносильно тяге к ограниченной горизонтальной децентрализации. Если условия благоприятствуют этому стремлению, организация структурируется как
• Со своей стороны, представители операционного ядра стремятся минимизировать влияние администраторов – менеджеров и аналитиков – на свою деятельность. То есть они поддерживают горизонтальную и вертикальную децентрализацию.
Преуспев в этом, они действуют относительно автономно, добиваясь необходимой координации посредством стандартизации квалификации. Таким образом, операторы выступают за профессионализм – то есть за использование способствующего повышению уровня используемых ими навыков обучения вне данной организации. Если условия способствуют этому, организация структурируется как
• Менеджеры срединной линии также являются приверженцами автономии, но они должны добиваться ее другим способом – «отнимая» определенный объем властных полномочий у стратегического апекса и, если необходимо, у операционного ядра и концентрируя их в своих подразделениях. По сути, они предпочитают ограниченную вертикальную децентрализацию. Как следствие, менеджеры срединной линии испытывают тягу к «балканизации» структуры, к расщеплению ее на рыночно ориентированные организационные единицы, которые могут контролировать собственные решения; в деле координации менеджеры ограничиваются стандартизацией их выпуска. Если условия благоприятствуют этому стремлению, возникает
• Наконец, вспомогательный персонал приобретает максимальное влияние в организации не тогда, когда его члены получают автономию, но когда для принятия решений требуется объединение, коллаборация их усилий, их знаний. Это возможно, когда организация структурирует производственную деятельность по рабочим созвездиям, которые в результате децентрализации избирательно наделяются властью и могут координировать взаимодействия внутри групп или между ними посредством взаимного согласования. Если условия благоприятствуют этой тяге к коллаборации, организация принимает форму
Рассмотрим, например, деятельность кинокомпании. Фигура сильного директора способствует централизации организации и использованию простой структуры. Но если бы в ней было несколько сильных директоров, то каждый боролся бы за свою автономию, а структура, возможно, была бы поделена и приобрела бы дивизиональную форму. Если бы вместо этого компания наняла высококвалифицированных актеров и кинооператоров, то, выпуская сложные, но достаточно стандартные фильмы, получила бы стимул к дальнейшей децентрализации и использованию структуры профессиональной бюрократии. Однако если компания нанимает относительно неквалифицированных работников, например для массового производства дешевых боевиков, она испытывает острую тягу к стандартизации и структуре механистической бюрократии. Но если она стремится к авангарду, что потребует объединения усилий директора, художников, актеров и кинооператоров, то компания получит стимул использовать конфигурацию адхократии.
Пять конфигураций являются предметом остальных глав книги. Набрасывая в следующих в них «портреты» каждой конфигурации, мы преследуем две цели. Во-первых, мы стремимся предложить некий фундаментальный способ классификации организаций – и все обнаруженные нами соответствия в целом говорят в пользу этой возможности. Во-вторых, это дает возможность использовать в них материал первых
