Тактика, которая моментально делает работу с этими отчетами правильной, а также дает толчок процессу перехода в области разработок от культа пионеров к корпоративной культуре колонистов, заключается в том, чтобы избавить от этой работы менеджера по продукту и поручить ее менеджеру по целостному продукту. Поскольку, кем бы ни был менеджер по продукту на данный момент, это неизбежно пионер — в противном случае организация вообще не достигла бы этого момента. Главная проблема, из-за которой этому сотруднику не стоит заниматься продуктом в дальнейшем, заключается в том, что им будут руководить прежде всего обязательства, данные им первым клиентам. К сожалению, такие обязательства далеко не всегда отвечают интересам клиентов основного рынка. Конечно, их нужно все-таки выполнить (если не удастся отказаться от них в результате переговоров), но в любом случае они не должны иметь (по умолчанию) приоритета над другими вопросами. Все сильнее доминировать в продолжающемся развитии продукта должна работа по удовлетворению запросов прагматичного клиента основного рынка; другими словами, работа над созданием целостного продукта, отсюда и необходимость в передаче полномочий.

Как только произошла передача полномочий, предприятие сделало важнейший шаг в движении от организации, где во главу угла поставлен продукт, к организации, где во главу угла поставлен рынок. По мере того как основной рынок принимает свои очертания, а исследования рынка и общение с клиентами все лучше позволяют выявить потребности рынка, менеджер по целостному продукту становится тем, кем (согласно его визитной карточке) он всегда и был — менеджером по маркетингу продукта. Пробовать осуществить такой переход на более раннем этапе цикла развития рынка безрассудно. На раннем рынке важно ставить во главу угла продукт и наделять менеджера по продукту значительными полномочиями. Однако не отобрать их теперь — такое же безрассудство, потому что каждый день, когда список желаемых улучшений в руках пионеров, компания рискует обременить себя дополнительными обязательствами, которые не имеют стратегического значения.

Подводя итог, отметим: в начале периода преодоления пропасти в организации доминируют пионеры, несколько многоопытных продавцов и менеджеров по продукту наделены значительными полномочиями. К тому времени, когда мы выходим на основной рынок, эти полномочия необходимо распределить куда шире — между менеджерами, отвечающими за ключевых клиентов, менеджерами, отвечающими за вертикальные рынки и менеджерами по маркетингу продукта. Такое постепенное распределение полномочий в конечном счете разочарует пионеров, поскольку отнимет у них возможность быстро принимать решения и реагировать на изменения в ситуации. В конечном итоге они захотят уйти.

Все это возвращает нас к самому началу — к фундаментальному вопросу, который выявляет причину разочарований и обид, накапливающихся в хайтек-организациях, а именно к вознаграждению. Лишь немногие программы вознаграждения учитывают тот факт, что пионеры и колонисты вносят совершенно разный вклад в работу и что сроки их пребывания на занимаемых должностях в корне отличаются, а потому эти программы дискриминационны к одним или другим. Если же программы вознаграждения действительно дискриминационны, т. е. препятствуют проявлению тех качеств, которые должны поощряться (и наоборот), тогда организация терпит крах.

Рассмотрение всех сложностей разработки надлежащих схем вознаграждения выходит за рамки этой книги и возможностей ее автора. Я могу лишь описать в общих чертах несколько общих принципов, на мой взгляд, достаточно важных.

Сначала разберемся с продавцами. Типичная продажа, осуществляемая пионером, включает в себя обширное соглашение о покупке, которому предшествует успешная реализация пилотного проекта. Даже если была сделана большая предоплата, рациональный способ регистрации этой сделки — отложить признание основного заказа, следующего за пилотным, пока он не подтвержден. Подтверждение придет в лучшем случае через год, а в этот период к работе над проектом подключится ряд новых действующих лиц, в том числе, вполне вероятно, менеджер по целевому сегменту рынка. К этому моменту продавец-пионер может уже покинуть ряды компании. Предположим, приходит новый менеджер по работе с клиентами, получает контракты в наследство, и вдруг, откуда не возьмись, приходит поток заказов. Кого вознаграждать в этом случае?

Главное — проводить различие между завоеванием нового клиента и работой по существующему контракту. Последняя более предсказуема и представляет собой менее значительное достижение. Кроме того, она более прибыльна. Вознаграждение в этом случае должно учитывать такие показатели, как длительность отношений, степень удовлетворения клиента, предсказуемость доходов. Его нужно распределить во времени и не выдавать крупными частями. Поскольку неосязаемые, нематериальные вещи играют в отношениях с клиентами важную роль, здесь оценка должна делаться больше на основе качества выполнения поставленных задач, чем достигнутого дохода. Если премирование акциями компании — часть стратегии вознаграждения, они вполне уместны и здесь, при условии, что их выдают постепенно, а крупные пакеты акций — по окончании реализации программы, чем обеспечивается стабильность работы. Но все же, поскольку эта должность не связана с большим риском, она и не должна предусматривать высокого вознаграждения.

Вознаграждение продавца-пионера должно, напротив, быть иным. Основную часть вознаграждения он должен получить сразу, в знак признания одного-единственного главного достижения — заключения контракта. Это из ряда вон выходящее событие, то, чего могут добиться немногие, и оно определяет развитие компании в будущем. Все это связано с высочайшей степенью риска, иногда кажется, что все против продавца. Успех, таким образом, заслуживает приличного вознаграждения. С другой стороны, если контракт был достигнут за счет нереальных обещаний, которые невозможно выполнить, а порой даже и представить, то такое поведение вряд ли достойно вознаграждения. Поэтому, хотя приятно, когда вознаграждение заложено в бюджет компании, необходимо, чтобы и проверка реальных возможностей была заложена в процесс заключения контракта. Поскольку продавец-пионер, вероятно, вскоре покинет ряды компании, его вознаграждение не должно растягиваться на длительный период, а значит, акции здесь неуместны. В этом случае оправдана выплата бонусов, а не просто комиссионного вознаграждения — такая схема выгодна для продавца, базируется на его реальных достижениях и сворачивается достаточно быстро. Она не так тесно привязана к факту закрытия сделки, что могло бы привести к тому, что пионер был бы вынужден оставаться в компании лишь ради того, чтобы все- таки получить свое вознаграждение, либо к тому, что пришлось бы выплачивать крупную сумму как раз тогда, когда компания просто не может позволить себе таких расходов.

Теперь поговорим о разработчиках. Единственная проблема, которая у нас осталась — это разработчик-пионер. Их можно разделить на два лагеря — основателей компании и сотрудников, работающих в компании с первых дней. Первые — держатели акций, с ними все понятно. Хочется лишь надеяться, что, прочитав эту книгу, они поймут: нужно сделать все от них зависящее, чтобы сохранить большую часть собственности для финансирования преодоления пропасти. Со вторыми возможны серьезные проблемы. Они могут вполне справедливо заметить, что именно они создали большую часть базового продукта. Таким образом, если продукт становится хитом основного рынка, они полагают, что вправе рассчитывать на значительную часть доходов с его продаж. Фактически и юридически они не вправе на это рассчитывать, а по сути — даже не заслуживают того, чтобы рассчитывать. Успех на рынке, о чем мы неоднократно говорили ранее, зависит от целостного продукта, а не базового продукта, а здесь речь идет уже о работе всей команды.

Разработчик-пионер может рассчитывать на существенную часть доходов, получаемых с раннего рынка, потому что на этом этапе приносит успех базовый продукт. Проблема заключается в том, что