Правда, конечно, заключается в том, что колонисты не занимают места пионеров. Они занимают другие места, те, на которых пионеров никогда не было и на которых они вряд ли хотели бы быть. Тем не менее колонисты берут в свои руки штатное расписание, руководящие должности, полномочия и в конечном счете бюджет. Они строят заборы, создают законы (которые называют процедурами) и делают все то, что приводило к войнам между пионерами и колонистами на старом добром Западе. Все это сулит только хорошее рынку, на который выходит компания после преодоления пропасти, — на нем преобладают прагматики, а им нравятся надежные, предсказуемые люди и ненавистны неожиданности. Но пионерам все это совсем не нравится. Ну, и как же тогда осуществить переход от одной группы к другой мирным способом?

Главное — дать толчок этому переходу, введя в период преодоления пропасти две новые роли. Первую из них можно назвать менеджер по целевому рыночному сегменту, а вторую — менеджер по целостному продукту. Обе позиции временные, на переходный период, каждая из них — ступенька к более традиционной роли. В частности, первая ведет к должности менеджера по отраслевому маркетингу, а вторая — менеджера по маркетингу продукта. Это их «реальные» должности, те, на которые их нанимают, те, которые будут наиболее подходить для их визитных карточек. Однако во время переходного периода преодоления пропасти (и только в этот период) им нужно назначить уникальные обязанности, и, пока они работают в таком режиме, мы будем пользоваться названиями их «временных» должностей.

Перед менеджером по целевому сегменту рынка в течение короткого периода его работы стоит одна цель — превратить отношения с клиентом-провидцем в потенциальный плацдарм для выхода на основной вертикальный рынок, где ведет свои операции этот клиент. Если клиентом является Citicorp, тогда речь идет о банковском деле, если Aetna — о страховом бизнесе, если Dupont — о рынке химикатов, если Intel — о полупроводниках. Весь процесс работает следующим образом.

Как только вы заключили контракт с клиентом в рамках программы продаж на раннем рынке, назначьте менеджера по целевому сегменту рынка в качестве ответственного менеджера с полномочиями, которые позволят ему поддерживать тесные контакты с клиентом и действительно изучить систему функционирования его бизнеса. Он должен посещать отраслевые выставки, читать литературу, изучать системы, встречаться с людьми — сначала только в рамках одного клиента, а затем и с представителями других компаний этой сферы бизнеса. В то же время он должен взять на себя контроль за выполнением проекта провидца, убедиться, что проект разбит на достижимые этапы, контролировать представление и развертывание ранних этапов, получать отзывы и предложения от конечных пользователей, работать с сотрудниками компании над разработкой локализованной версии, которая быстро принесет результаты и окажет влияние на общее отношение к системе. В то же время он будет работать с менеджером по целостному решению, чтобы выяснить, какие компоненты выполняемого под заказ проекта подходят для целостного решения, а какие нет. Цель — изоляция уникальных особенностей реализации заказного проекта, чтобы в будущем не обременять ими команду разработчиков.

Не следует ожидать, что менеджеру по целевому сегменту удастся в краткосрочной перспективе добиться дополнительного дохода с клиента, так как провидцы считают, что уже заплатили за все мыслимые модификации, которые могут им понадобиться. Однако есть вещи, которые он может и должен выполнить.

• Ускорить реализацию первой установки системы. Это не только благоприятно отражается на доходах, поскольку ускоряет покупку дополнительных систем, но и обеспечивает компанию первыми положительными отзывами на целевом сегменте рынка (начинает складываться референсная база). Большинство компаний терпят здесь полный провал, и даже через несколько лет на их первых крупных клиентов лучше не ссылаться. Главное здесь — помнить, что прагматикам не интересно слышать о том, кому вы продали систему, они хотят слышать о том, у кого эта система действительно работает.

• Во время установки первой системы посвятить в курс дела свою будущую замену — настоящего ответственного менеджера по работе с клиентом, «колониста», который с этим клиентом работать, хотелось бы надеяться, на протяжении многих последующих лет. Обратите внимание: в этот момент продавец-пионер все еще участник процесса, все еще поддерживает отношения с клиентом-провидцем, однако все текущие вопросы, связанные с выполнением работ по контракту, полностью в руках других сотрудников. Обычно пионеров это вполне устраивает, поскольку они признают, что такая работа — удел скрупулезных колонистов, а им она не по душе.

• Воспользоваться текущим проектом, чтобы создать несколько вариантов развития целостного продукта, которые бы элегантно решали отраслевые проблемы. Цель — либо включение таких элементов в линейку продуктов, либо их свободное распространение через пользовательские группы в качестве расширений продукта без поддержки разработчика. В том или ином случае такие дополнения повышают ценность продукта в целевом сегменте рынка и создают препятствия для выхода на него других поставщиков.

В то время как менеджер по целевому сегменту рынка работает над перечисленными задачами внутри клиента, соответствующие задачи нужно решать и внутри организации. Здесь мы видим переход от менеджера по продукту к менеджеру по маркетингу продукта, который осуществляется путем введения на короткий период должности менеджера по целостному продукту. Названия этих должностей довольно похожи и могут вызвать путаницу, так что давайте уделим несколько минут тому, чтобы разобраться с этими тремя столь разными должностями.

Менеджер по продукту — либо член маркетинговой команды, либо член команды разработчиков, который отвечает за то, чтобы продукт был создан, протестирован, доставлен в срок и соответствовал спецификации. Такая работа проводится внутри организации, она объединяет маркетинг и разработку, требует хороших знаний технической стороны дела и опыта управления проектами.

Менеджер по маркетингу продукта — всегда член маркетинговой команды (но не команды разработчиков), который отвечает за продвижение продукта на рынок и запуск его в каналы дистрибуции. Это включает в себя все то, о чем мы говорили, обсуждая программу действий по преодолению пропасти, начиная с выявления целевого покупателя и заканчивая ценообразованием. Такая работа проводится в основном за пределами организации.

Не во всех организациях менеджеры по продукту и менеджеры по маркетингу — разные люди, однако так должно быть. Слияние этих двух должностей неминуемо приводит к тому, что остаются определенные недоработки. К тому же люди, которые хорошо справляются с одними обязанностями, не всегда хорошо выполняют другие.

Менеджер по целостному продукту должен в будущем превратиться в менеджера по маркетингу продукта. Причина, по которой он не может стать им сразу, заключается в том, что одним лишь маркетингом еще рано заниматься. До тех пор пока пропасть не преодолена, внятные рыночные отношения и понимание рынка еще не сложились, нельзя говорить о будущем развитии продукта. Менеджер по целевому сегменту рынка работает над этим, но он свою работу еще не закончил. С другой стороны, у нас уже есть отчеты по сбоям и ошибкам в работе продукта и требования по его усовершенствованию, и их количество растет с удручающей скоростью. Если с ними не работать надлежащим образом, они поставят команду разработчиков на колени.