Может возникнуть вопрос: как связаны между собой выписка накладных и финансовая работа?
А вот ответ на него зависит от конкретного руководителя, который и должен определить, что считать собственно финансово-бухгалтерской работой и кто такой работой будет заниматься. Нам встречались собственники, которые, имея оптовые склады, считали, что достаточно взять одного бухгалтера, который будет производить обслуживание покупателей (приемку денег и выписку накладных) и вести бухгалтерский учет.
Как следует из произведенного нами расчета в примере 11.2, на таком складе один человек не справится даже с выпиской документов в полном объеме, не говоря уже о ведении бухгалтерского учета и составлении каких-то финансовых планов. То есть в рассматриваемом случае необходимо 2–3 человека для ведения нормальной финансовой работы, включающей и обслуживание покупателей.
Рассмотрим другой пример.
Пример 11.3
Крупная оптовая компания имеет в месяц доход 98 000 000 руб. Однако при этом все поставки идут вагонами. «Стоимость» каждого вагона составляет 24 500 000. руб. В месяц формируется 4 вагона, соответственно и выписывается 4 документа. Другой деятельности компания не ведет. Наглядно видно, что бухгалтеру необходимо выписать в месяц всего 4 документа и обработать их. С таким объемом работы вполне справится один человек.
Как следует из примеров 11.2 и 11.3, величина дохода не может выступать в качестве безусловного ориентира для определения оптимального количества работников. Таким ориентиром может выступать только собственно объем работ (объем документооборота, количество обязанностей, время- затраты на выполнение этих обязанностей и др. факторы).
Подведем итоги.
Для определения оптимального числа работников финансово-бухгалтерской службы необходимо.
1. Ограничение (в значении не уменьшения, а определения границ) круга обязанностей финансово- бухгалтерской службы.
К примеру, как таковые финансовые планы на предприятии не составляются. Не будем комментировать, хорошо это или плохо. Определимся только, что в этом случае речь идет фактически только о бухгалтерской работе. Соответственно на данном предприятии у экономического работника будет определенный объем работ, меньший, чем, если бы ему пришлось еще составлять финансовые планы.
Для выполнения задач, стоящих перед финансово-бухгалтерской службой, их необходимо распределить между конкретными работниками компании – работниками собственно финансово-бухгалтерской службы при ее наличии или работниками других отделов компании.
Для достижения нужного эффекта при выполнении задач, стоящих перед финансово-бухгалтерской службой, в компании должны существовать определенные внутренние документы, оговаривающие функции как конкретных должностных позиций, так и отделов компании. Такими документами могут выступать должностные инструкции, регламенты, приказы или положения по задачам и работе отделов. В этих же внутренних документах необходимо предусмотреть и соответственно оговорить, кто исполняет обязанности в случае отсутствия конкретного ответственного работника.
К примеру, может применяться следующая фраза: «Во время отсутствия начальника финансового отдела компании его обязанности выполняет в установленном порядке его заместитель, несущий полную ответственность за их надлежащее исполнение».
Такое четкое распределение обязанностей необходимо и для того, чтобы не возникало проблем с тем, кто их будет исполнять, чтобы каждый работник в силу неопределенности своих обязанностей, не считал, что это должен делать не он, а кто-то другой.
При этом должен быть учтен и такой момент, как количество непосредственных подчиненных у одного начальника. Если у одного начальника, к примеру, сто подчиненных, которые со всеми своими проблемами и затруднениями бегут к нему и только к нему, нетрудно представить, чему будет посвящен рабочий день такого руководителя. Он будет бесконечно разбирать вопросы, возникающие у каждого из работающих. Если это будет его единственной обязанностью в фирме, то, конечно, ничего страшного. Но обычно круг обязанностей бывает несколько шире.
Чтобы избежать этого, при образовании и функционировании предприятия должны быть предусмотрены и начальники второго уровня, если нужно – третьего и т. д.
Еще одним важным моментом организации работы финансово-бухгалтерской службы, а также уровня ее работы и работы самой компании является степень налаженности взаимодействия с другими подразделениями компании. Если «дверь отдела – это линия фронта, за которой враг», то можно только посочувствовать такой компании.
Слаженная работа всех отделов важна для правильной и бесперебойной текущей работы компании в целом. Одни документы подготавливаются отделом сбыта, техническим или каким-то другим отделом и передаются для дальнейшей работы бухгалтерам, другие документы, наоборот, из бухгалтерии направляются в отдел сбыта, технический или какой-то другой отдел.
Задержка данных или документации в одном отделе автоматически задерживает всю цепочку. Избежать этого можно путем введения в компании графика документооборота, в котором указывается, какие работники отвечают за подготовку конкретных данных или конкретного документа, и сроки их выполнения.
Схема документооборота может быть построена следующим образом (рис. 11.1).
Рис. 11.1. Схема документооборота и движение внутренней отчетности компании ЗАО «Дед Мороз» на 2006 год
Может использоваться и вариант графика документооборота, приведенный в табл. 11.1.
График документооборота и движение внутренней отчетности компании
ЗАО «Дед Мороз» на 2006 год
2. Для определения оптимального числа работников можно использовать как примерное, если невозможно осуществить точное, так и точное нормирование рабочего времени.
Пример 11.4
Планируется открытие оптового торгового предприятия с 9-часовым рабочим днем. На выписку документов предполагается взять бухгалтера-кассира. Выписка документов будет осуществляться в компьютеризированной системе учета. Учитывая опыт работы других аналогичных складов, планируется, что в день будет обслуживаться в среднем 150 покупателей. Исходя из специфики склада, определено, что на обслуживание каждого из них будет уходить в среднем 4 мин. Соответственно, чтобы обслужить 150 покупателей понадобится 600 мин. (150 покупателей Ч Ч 4 мин.). Это составит 10 часов (600 мин.: 60 мин.).
Продолжительность рабочего дня одного бухгалтера-кассира составляет 8 часов. Однако в расчете будем исходить из «чистых» 7,5 часов рабочего времени, отведя минимум 30 мин. на различные непредвиденные обстоятельства – поломка техники, телефонный звонок и т. п. Таким образом, один бухгалтер-кассир «закроет» только 7,5 часов из необходимых на обслуживание покупателей плановых 10 часов. Кроме того, 9-часовой рабочий день склада при 8-часовом рабочем дне бухгалтера-кассира в любом случае предполагает сменный график. Получается, что нужно брать двух работников на выполнение данных обязанностей. При наличии у них свободного времени им может быть поручено выполнение дополнительных обязанностей.
Далее возникает вопрос: сколько работников нужно взять на выполнение финансовой и бухгалтерской работы, помимо приемки денег и выписки документов.
Пример 11.5
В среднем в неделю для обработки на данное оптовое предприятие будет поступать 12 документов. Для оприходования товара, в том числе и внесения данных в компьютеризированную систему учета новых товарных позиций, в среднем нужно будет 15 мин. Для обработки «затратных» документов в среднем необходимо 4 мин. Планируется, что в неделю на предприятие их будет поступать в среднем 10 шт. Таким образом все документы от поставщиков могут быть обработаны за 220 мин. ((15 мин. Ч 12 шт.) + (4 мин. Ч 10 шт.)), что составит 3,7 часа.
Кроме того, бухгалтеру придется на конец месяца начислить заработную плату, что займет в
