относятся сбор и анализ предложений, книги пожеланий, бюллетени, ежегодные доклады, оформление стендов, стенгазет, досок объявлений, постоянных и временных выставок, статьи и письма в СМИ, использование фото-, кино-, видеоматериалов, печатных материалов (справочников, памяток для новичков и начинающих), телефон доверия. Могут использоваться также собственные радиостудии, кабельное ТВ, многотиражки. Кроме собственной газеты или журнала можно издавать справочную литературу, ориентированные на персонал листовки и буклеты, другие информационные материалы.

В любой организации, даже самой небольшой, используются как минимум два коммуникативных средства – устные коммуникации и письменные (заметки-записки). В крупных организациях используют также внутренние газеты – листки новостей, публикации для менеджеров (или управленческие публикации), ежегодные отчеты организации, доски объявлений, внутреннее видео. Интернет (электронная почта), встречи с руководителями, слухи. Все эти виды внутренних коммуникаций (их наличие или отсутствие) выступают как показатели культуры внутриорганизационных отношений и формируют образ компании в глазах ее сотрудников.

Поэтому главнейшей задачей формирования корпоративной культуры является внутрифирменный PR – обеспечение двух потоков внутрифирменной информации: «сверху» и «снизу». В первом случае речь идет об информации, исходящей от первых лиц фирмы, которая должна систематически доводиться до персонала. У каждого работника имеется вполне естественная потребность в «чувстве руководителя», в знании о намерениях руководства, итогах и перспективах деятельности фирмы, состоянию дел, обоснованности слухов и т. д. Некоторые руководители считают, что должны быть загадочными для подчиненных, полагая, что это способствует укреплению их авторитета – заблуждение чрезвычайно опасное. Если руководитель загадочен, как сфинкс, это создает острый дискомфорт у подчиненных. Они начинают «угадывать шефа», строить догадки об истинных намерениях, оценках и настроениях руководства, начинают распространяться слухи, сплетни, создается нервозная обстановка, благоприятная для интриг, отвлекающая коллектив от дела и не идущая этому делу на пользу. Для решения проблемы недостаточно отдавать приказы и доводить их до исполнителей. Для адекватного понимания сути приказов и распоряжений необходима дополнительная разъяснительная работа, желательно исходящая из первых уст. Поэтому хороший руководитель пользуется каждой возможностью демонстративного разъяснения позиции руководства, принципов управления, своих оценок, решений, их мотивов и намерений.

Не менее важен и встречный информационный поток – от персонала к руководству. Настроения, мнения, оценки, отношения, возможные предложения по улучшению дел – обо всем этом руководитель может узнать только непосредственно от работников. Поэтому он должен пользоваться любой возможностью личного контакта и создавать для этого специальные ситуации – от текущего приема до отдельных бесед и неформального общения. Этот источник не могут заменить сведения, поступающие от руководителей подразделений, так как возможны искажения информации, ее утаивание («чего шеф не знает, от того не страдает»), и руководство может столкнуться с неожиданным для него конфликтом, забастовкой и т. п. Поэтому руководству фирмы чрезвычайно важно иметь «чувство каждого подчиненного». Если первые лица фирмы не выстраивают этот поток информации, он начинает складываться стихийно и отнюдь не на пользу делу. Очевидный дефицит информации начинает заполняться: возникают сплетни, наушничанье, доносительство, «доброжелательство» и прочие проявления нездоровой обстановки.

Оба потока информации, как создающий «чувство руководителя» у подчиненных, так и создающий «чувство подчиненного» у руководства, в конечном счете, направлены на достижение единой цели – формирования «чувства мы», сопричастности общему делу. Этому служит и привлечение подчиненных к выработке решений, поиску наиболее оптимальных из них.

Внутри фирмы информация выполняет ряд важнейших для современного менеджмента функций:

– помощь работникам и специалистам в ознакомлении с целями, возможностями и традициями фирмы;

– разъяснение общей политики руководства и принципов его работы с персоналом;

– удовлетворение потребности персонала в информации о событиях в компании и вокруг нее;

– обеспечение и стимулирование двусторонней коммуникации между руководством фирмы и работниками;

– способствование развитию положительной мотивации у каждого работника по отношению к фирме и высокому качеству работы;

– формирование организационной культуры и фирменного стиля;

– воспитание работников как представителей фирмы, носителей ее имиджа и культуры.

В. Т.: Бывает, что сильная корпоративная культура идет абсолютно вразрез со стратегией компании. Это происходит в том случае, когда носителями корпоративной культуры становятся в первую очередь неформальные лидеры, которые официально не являются руководителями, но обладают достаточным авторитетом. Представьте, что они, например, не приветствуют грядущих изменений в компании и действуют, преследуя свои особые цели. В этом случае сильная корпоративная культура может негативно влиять на результат, которого добивается бизнес. Как оградить себя от подобной ситуации? Только повышением качества управления в компании и выращиванием ключевых персон – лидеров, высококлассных специалистов, креативных и ответственных. Главное – это выявление лучших и развитие их. Как выделить тех, кто станет движущей силой? Здесь необходима оценка и всестороннее развитие, возможность проявить себя и осуществить свои идеи. Тогда естественным образом выделяются те люди, для которых развитие – основополагающая, ключевая ценность.

Г. Т.: Это персонифицируется…

В. Т.: Да. Это персонифицируется. При помощи таких ключевых персон начинается общее движение в нужном направлении. На месте остаются только те, кому это не очень интересно. Так люди без желания роста и развития быстрее распознаются.

Г. Т.: Получается органический процесс…

В. Т.: Это естественный органический процесс. Человек встраивается и движется вместе с компанией или просто «выпадает».

Г. Т.: «Процесс органического роста компании» – это вообще очень российское понятие. Это похоже на выращивание…

Фирмы, приглашающие сегодня на отдельные должности профессионалов, которые занимаются разработкой корпоративной культуры, находятся изначально в более выгодном положении относительно тех компаний, где не задумываются об этом или сознательно игнорируют данный вопрос. Конечно, разработка и внедрение корпоративной культуры требует отдельных средств, усилий и времени, но для долгожительства фирмы нет ничего лучше, чем просеивание золотых крупиц ценностного достояния корпорации и переплавки их в золотые слитки, составляющие надежный капитал и гарантию доверия общества.

Работа над корпоративной культурой – сложная и долгосрочная задача, которая требует вложений усилий со стороны руководства компании и каждого ее представителя. Придя в организацию, человек рассчитывает занять в ней определенное место, надеется на соответствие принципов компании своим ожиданиям[32].

Если компания не считает себя однодневкой, работу над созданием корпоративной культуры необходимо начинать как можно раньше. Ее могут проводить специально обученные люди – руководители HR-отделов, психологи компании, тренеры, оргконсультанты, менеджеры по корпоративной культуре.

В промышленно развитых странах забота о внутреннем благополучии человека, и, прежде всего, делового человека – политической и экономической опоры общества – поставлена широко. К его услугам – свой врач, массажист, наконец, психотерапевт или психолог, который в любой момент объяснит его состояние и порекомендует средства для того, чтобы быстро прийти в себя. У нас же по-прежнему считается геройством выходить на работу больным, забросить семью, а обращение к врачу-психологу в состоянии