«Но сегодня, — говорит Томас Келли, бывший адъюнкт-профессор в Школе гостиничного управления Университета Корнелла, — американская сфера обслуживания наводнена людьми, для которых обслуживание — рабский труд. В нашей культуре профессии, связанные с предоставлением сервиса, не считаются ни достойными, ни уважаемыми. И когда человек уверен, что обслуживать других ниже его достоинства, это заметно».

Если честно, то лозунг первых американских торговцев «клиент всегда прав» превратился в любимую шутку сервисных сотрудников. Молодое поколение индивидуалистов предпочитает руководить, а не обслуживать.

Попросите у проходящего мимо официанта стакан воды, и вы услышите, что это не его столик. Попробуйте привлечь к себе внимание ничем не занятого служащего, и он поведет себя так, будто вы оторвали его от важной работы. Или взгляните, как сотрудник сидит на расстоянии вытянутой руки от разрывающегося телефона и не снимает трубку, потому что сейчас не его очередь отвечать на звонки.

Сервисные сотрудники так себя ведут, потому что у них нет мотивации? Потому что виновна компания, хотя бы частично, в отсутствии у них мотивации? Есть основания утверждать, что на оба вопроса можно ответить «да».

Вот что пишет журнал Time в статье, посвященной проблемам сервиса: «...у многих продавцов, водителей служб доставки и других сервисных работников нет мотивации вследствие низкой оплаты труда и отсутствия перспектив карьерного роста. По словам журналиста Дэвида Хальберстама, чей бестселлер «Подведение итогов» [The Reckoning] представляет собой хронику упадка американской автомобильной промышленности, «главные вопросы, которые задают себе люди: 'Эта работа даст мне что-нибудь? Это достойная работа?' Нет».

Но мы по-прежнему верим, что искусству обслуживать можно научить любого, кого мы

нанимаем.

General Electric — пятая по величине и третья по рентабельности компания в мире. За время, когда ею руководил Джек Уэлч, объем продаж GE вырос в 3,7 раза, прибыль — в 5,7 раза. Уэлч сделал акционеров более богатыми, чем любой другой СЕО в истории.

Вот что говорит Уэлч: «Размер — это скорее неповоротливость, чем скорость, простота и уверенность в себе. Разбейте эту систему на части. В работе должны активно участвовать все сотрудники. Позор вам, если хотя бы один из них будет простаивать без дела. Возьмите своих людей в оборот. Пусть они мечтают, экспериментируют, заряжают компанию энергией, и вы станете первыми».

Уэлч говорит, что руководители должны «увлекать за собой и воодушевлять людей. Что толку, если вы крутитесь на месте как дервиш, но никого не заряжаете своей энергией? Чтобы выразить суть работы менеджера, я часто использую следующую метафору: менеджер — это человек, у которого в одной руке банка с удобрениями, а в другой — лейка с водой. Представьте, что ваш персонал — это цветы, и вам нужно вырастить прекрасный сад. Если какой-то цветок не растет, вырвите его и посадите другой. Управлять компанией — значит собрать вокруг себя лучших».

Уэлч считает, что необходимо проявлять жесткость, чтобы повысить качество человеческого капитала: «В конечном счете General Electric — это люди, а не деньги или оборудование». Когда Уэлча спросили, чего ждать от будущего, он ответил: «Все ускоряется. Темпы изменений возрастают по экспоненте».

Руководители компаний, входящих в General Electric, стремятся к совершенству и ненавидят бюрократию. Они открыты для новых идей, откуда бы те ни исходили. Уэлч считает, что «сегодня мы стоим перед лицом дефляции. Чтобы реагировать на изменения, нужны гибкость и скорость.

Размер накладывает ограничения. Но ничто не имеет пределов. Наша производительность пока что в зачаточном состоянии. Издержки слишком велики. Мы так многому должны научиться и так многое должны сделать, что это невероятно. Но люди почему-то считают, что все эти вещи конечны».

Топ-менеджеры GE уверены, что благодаря операциям через Интернет они смогут на 20-50% снизить затраты на реализацию, общие и административные расходы. Если это удастся, то впечатляющая операционная прибыль GE почти удвоится. GE проводит более 4 млн транзакций в год. Если бы все они осуществлялись через Интернет, стоимость одной транзакции снизилась бы с 50-100 долл. до 5 долл.

Джек Уэлч начал экспансию в Интернет в январе 1999 г. Он верит, что электронный бизнес навсегда изменит ДНК его компании, оживив и наполнив энергией каждый уголок GE.

В 2001 г. GE вложила в высокие технологии 3 млрд долл. Компания рассчитывает сэкономить 4,6 млрд долл. на интернет-аукционах и перевести в режим онлайн 14 млрд долл. из годового объема закупок 45 млрд долл.

GE планирует сэкономить 600 млн долл. В 2000 г. компания продала через Интернет товаров и услуг на 7 млрд долл., что составило 5% ее годового дохода (129 млрд долл.). По планам компании, через Интернет должно поступать до 30% всех доходов.

Вот несколько полезных соображений.

1. Обратитесь к вашим сотрудникам Сотрудники могут стать лучшими рекрутерами и источником информации. Некоторые работодатели сразу просят новых сотрудников порекомендовать кого-нибудь.

Сеть закусочных Burger King платит сотрудникам 500 долл. за рекомендацию кандидата, которого компания нанимает на должность менеджера, а за рекомендацию рядового сотрудника дает бургер-баксы (Burger-Bucks) — право на получение подарочного сертификата. Сотрудник получает 1 бургер-бакс, если его знакомый подает заявление о приеме на работу, 5 баксов — если его пригласили на собеседование, 25 баксов — если знакомого берут на работу. Баксы обмениваются на

подарочные сертификаты торговых сетей.

Развлекательный парк Great Adventure Theme Park в Нью-Джерси платит по 50 долл. тому, кто рекомендует, и тому, кого нанимает.