Как добиться превосходного обслуживания клиентов
Чтобы добиться превосходного обслуживания клиентов, работа вашего персонала должна быть безупречной. Клиент может за 3-5 секунд определить, внимателен сотрудник или нет. Но, судя по всему, в большинстве компаний не понимают, что сотрудников нужно обучать основам обслуживания клиентов, пока сотрудники не овладеют ими в совершенстве. Люди могут понимать умом и принимать важность качественного сервиса, но без безупречного исполнения все будет напрасно.
Тайгер Вудз, лучший в мире игрок в гольф, выиграл 20 из последних 50 турниров, в которых участвовал; он набирал по 400 очков там, где многие были счастливы выбить 42. Подавляющему большинству спортсменов не хватает выносливости и терпения, чтобы хорошо подготовиться. И дело вовсе не в старании. Все гораздо проще: тренировки — это иногда очень скучно, говорит Джо Монтана, который привел команду San Francisco 49ers к победе в четырех Суперкубках в 1980-х годах.
Привычка Тайгера бить по мячу даже после наступления сумерек — часто во время турнира — уже вошла в легенду. Вудз говорит, что он просто отрабатывает удары, которые ему понадобятся на важном турнире. И он выигрывал самые важные турниры мастеров.
Хоккеист Уэйн Грецки, один из лучших бомбардиров и четырехкратный победитель Кубка Стэнли, говорит: «Чем лучше вы отработаете приемы, тем легче вам будет в стрессовой ситуации».
Выиграв Турнир мастеров в 1997 г., Тайгер Вудз провел следующие 18 месяцев, совершенствуя свой удар. Ни один игрок в гольф не тратит столько времени на тренировку и отработку базовой техники, как Тайгер.
Помимо постоянной готовности совершенствовать базовую технику, для него характерен особый настрой: он ожидает выиграть или не может поверить, что не выиграет. Такой подход резко выделяет его на фоне других игроков.
Если вы хотите, чтобы у вас работали такие Тайгер Вудзы, я рекомендую вам обучать своих «игроков» искусству обслуживания не менее 40 часов в год. Каждый раз используйте новую программу, чтобы овладение основами качественного сервиса не стало рутиной.
Глава 6. Не нанимайте сотрудников, которые не любят клиентов
ОНИ НЕ ПОДДАЮТСЯ ОБУЧЕНИЮ
Все свое время мы тратим на людей. Стоит нам ошибиться, и компании конец.
Динамичная сервисная экономика требует людей, которые любят и умеют обслуживать других. И уж, конечно, не испытывают отвращения к работе. Создание мотивированного коллектива начинается с процесса найма.
Нанимайте людей, от природы дружелюбных, внимательных, готовых помочь, подробно пропишите в их должностных инструкциях обязанности по обслуживанию клиентов.
Нанимайте людей, которых можно мотивировать. Нанимайте сотрудников, которые понастоящему любят людей, обучайте их своей программе обслуживания клиентов. Нанимайте тех, в ком от природы заложены склонность и способность к обслуживанию людей. Им можно привить необходимые навыки.
Для того чтобы сотрудник мог овладеть необходимыми коммуникативными навыками, которые позволят ему эффективно контактировать с клиентами, создавать у них чувство значимости для компании и желание прийти снова, он должен правильно относиться к людям.
Если вы видите едва скрываемое презрение, то такой человек обычно не поддается обучению, по крайней мере при помощи ресурсов, которыми располагает большинство компаний.
Не нанимайте людей, которые стесняются обслуживать других. Их тоже нельзя обучить.
Есть люди, которые в принципе не способны к обслуживанию, поэтому лучшие компании так тщательно отбирают персонал. Они прилагают титанические усилия, чтобы нанимать только подходящих людей, обучать и мотивировать их, а затем наделять необходимыми полномочиями для действительно превосходного обслуживания клиентов.
О мотивации персонала мы поговорим в главе 7, об обучении — в главе 13.
Все лидеры сервиса очень внимательно относятся к тому, кого они нанимают. Авиакомпания Southwest Airlines берет на работу 1 из 45 кандидатов, магазины Nordstrom — 1 из 20. Все 33 тыс. сотрудников Southwest Airlines прошли жесткий отбор. Компания ценит чувство юмора, коммуникабельность и самоотверженность. Даже в ее объявлениях о вакансиях присутствует юмор, чтобы привлечь тип людей, которые ей нужны. А нужны ей люди, умеющие мыслить творчески и независимо, не боящиеся рисковать и умеющие посмеяться. Для Southwest здравомыслие и чувство юмора не менее важны, чем профессиональные навыки. Компания понимает, что клиентов обслуживают люди, а не компьютеры и машины.
В 1998 г. журнал Fortune назвал авиакомпанию Southwest Airlines лучшим работодателем
Америки, а в 1999, 2000 и 2001 гг. поставил ее на четвертое место в списке лучших. Можете представить, как это повлияло на ее способность нанимать и удерживать лучший персонал!
В чем секрет? Найдите людей с хорошими задатками к обслуживанию... и обучите их.
Не надейтесь, что вам удастся перевоспитать сотрудников, которые презирают или ненавидят людей вообще и клиентов в частности. Как гласит старая пословица, из хама не сделаешь пана.
Но среди руководителей компаний бытует мнение, что в обслуживании может работать кто угодно, что сотрудники сами каким-то чудесным образом овладеют методами обслуживания клиентов и превратятся в профессионалов сервиса.
В последнее время руководители сервисных компаний жалуются, что многие из тех, кто приходит наниматься на работу, на самом деле не настроены работать, а уж тем более обслуживать других. Сегодня нетрудно найти, кем заполнить вакансию, но очень трудно найти настоящих профессионалов.
ДЕФИЦИТ СОТРУДНИКОВ В СФЕРЕ ОБСЛУЖИВАНИЯ
Согласно Бюро трудовой статистики США, население в возрасте от 16 до 24 лет увеличивается всего на 1-4%. В 2000 г. его численность составила 34 626 000 человек. С 1995 по 2000 г. оно выросло на 2 243 000 человек.
1960-е годы принесли противозачаточные таблетки, феминизм и нулевой прирост населения.
Родившихся в эти годы людей называют поколением бэби-баст [baby-bust — резкий спад рождаемости.
