Когда вы ведете машину, вам приходится постоянно корректировать положение руля, чтобы удержаться на своей полосе и на дороге. Точно так же, чтобы поддерживать неизменно высокий уровень сервиса, который удерживает клиентов, вам нужны инструменты для его контроля и измерения.

Необходимо периодически оценивать все системы обеспечения сервиса, чтобы удостовериться, что они соответствуют вашей стратегии сервиса. Надо помнить, что системы обеспечения могут заблокировать или ослабить стратегию.

Ответьте на следующие вопросы, исходя из ситуации в вашей компании:

• Отдел кадров находит и нанимает людей, которые способны научиться профессиональному обслуживанию клиентов?;

• Программы ориентации для новых сотрудников прививают им понимание корпоративной стратегии сервиса с первого дня?;

• Корпоративная газета пропагандирует те же убеждения, что и генеральный директор?;

• Программы обучения содействуют предоставлению превосходного сервиса?;

• Система оценки исполнения обеспечивает сотрудников обратной связью о том,

насколько эффективны их усилия по обслуживанию клиентов?

Говорит Ричард Гэмгорт из компании Armstrong: «Наша служба по работе с клиентами взяла на себя задачу разработать методы и управления системами, которые обеспечивают постоянный контроль и обратную связь, чтобы оценить, насколько хорошо мы удовлетворяем ожидания клиентов». Ответственность за надлежащее реагирование на обратную связь и исправление недостатков несут различные подразделения.

Исследовательская группа TARP разработала две статистические модели, которые делают возможной упомянутую оценку уровня сервиса — измеряя полезность системы обслуживания клиентов (оценивая ее работу) и определяя наиболее экономически эффективные способы ее совершенствования. Кроме того, модели TARP позволяют прогнозировать результаты, которые принесет внедрение системы обслуживания клиентов, и доказать, что рассматриваемое нововведение позитивно отразится на прибыли.

«Модель экономического эффекта сервиса» позволяет определить результаты, которых

можно ожидать, если установить контакт с недовольными клиентами и устранить причины их недовольства. Она показывает руководителям реальную денежную отдачу от существующего уровня сервиса, а также указывает, что необходимо изменить, чтобы максимально позитивно повлиять на прибыль компании.

Допустим, отдел поддержки продаж/обслуживания клиентов возьмет на себя большую часть послепродажного обслуживания — доставку, обмен и ремонт, — которым раньше занимались сами продавцы. Модель TARP показала, что производительность продавцов может возрасти на 5%. В денежном выражении это эквивалентно одной дополнительной встрече с клиентом в неделю. Причем такая дополнительная производительность обойдется вам почти бесплатно. Рой Читвуд, автор книги «Продажи мирового класса» [World Class Selling] и президент компании Max Sacks International, говорит, что в среднем встреча с клиентом обходится компании в 99-452 долл., причем независимо от личной эффективности продавца.

Модель экономического эффекта сервиса позволяет руководителям определить, как растут прибыль и рентабельность инвестиций по мере снижения уровня скрытого недовольства.

Недовольства, о котором клиенты вам не скажут, но которое может вызвать их уход к конкурентам.

Наконец, модель помогает рассчитать размер экономии за счет уменьшения количества контактов с клиентами и увеличения количества довольных клиентов.

Эта модель — подлинное спасение для руководителей, ответственных за контроль над

системой обслуживания клиентов. Она дает им конкретные цифры, подтверждающие, что вверенная им служба — корпоративный центр прибыли, стимулирующий рост продаж.

Итак, Модель экономического эффекта сервиса показывает следующее:

1. Рост продаж и рентабельности инвестиций в результате улучшения сервиса. Сервис улучшается благодаря мерам, нацеленным на предотвращение недовольства клиентов.

2. Снижение затрат на сервис благодаря профилактике недовольства клиентов.

3. Общий позитивный эффект за счет расширения круга довольных клиентов благодаря

хорошему сервису.

Чтобы прогнозировать увеличение объема продаж и повышение рентабельности инвестиций, модель использует как данные, предоставляемые компанией, так и результаты опросов клиентов. Вот какие цифры получает компания:

• чистый объем покупок клиентов, чьи жалобы были удовлетворены;

• чистый объем покупок благодаря положительной устной рекламе компании, т. е.

благодаря рекомендациям по результатам эффективного разрешения жалоб;

• объем продаж за счет рекомендаций довольных клиентов и положительной устной

рекламы;

• прибыль от продаж в результате эффективного разрешения жалоб и последующих

рекомендаций;

· рентабельность инвестиций в повышение уровня сервиса.

Главная задача «Модели чувствительности к прибыли» (Sensitivity to Profits Model) — прогнозировать влияние различных затрат на удовлетворение клиентов до того, как эти затраты будут сделаны. Эта модель снабжает руководителей полезной информацией, помогающей им обоснованно выбирать приоритеты.

Мониторинг системы обслуживания клиентов также позволяет определить, какой уровень удовлетворения клиентов гарантирует сохранение лояльности бренду или компании. Эти данные важны и необходимы. Исследования подтверждают: удовлетворение клиентов — ключевое условие для создания лояльности бренду. А лояльность бренду определяет, сможет ли компания сохранить или увеличить свою долю на рынке.

Новая, ориентированная на сервис структура может серьезно пострадать от «саботажа», если не принять превентивные меры. «Неумышленные саботажники» — это менеджеры, которые отвечают