Чтобы сформировать атмосферу ориентированности на клиентов, одна ведущая компания регулярно перемещает своих сотрудников между руководящими и линейными должностями. В основе этой практики лежит теория, что сотрудники, напрямую контактирующие с клиентами, лучше их чувствуют. Поэтому сталшровка администрации на «передовой» не только дает им лучшее понимание клиентов, но и распространяет это знание среди их коллег и, таким образом, по всей компании.

Другие компании регулярно обучают персонал навыкам обслуживания клиентов, развешивают и регулярно обновляют плакаты, напоминающие о ценности клиентов. Они проводят мысль о важности качественного обслуживания для самих сотрудников и компании в целом в корпоративных информационных листках, газетах и вкладышах в конверты с зарплатными чеками.

Дух заботы о клиенте на общекорпоративном уровне необходим, потому что клиенты воспринимают компанию как единое целое. Они не делают скидок и не машут снисходительно рукой: «Ах, да он занимается административной работой. Откуда же ему знать, чего мы хотим?» Стоит клиенту наткнуться на плохое обращение в одном «несознательном» отделе, и его впечатление о компании может быть испорчено.

Обучайте персонал калсдые полгода. Нельзя провести один-единственный гигантский общекорпоративный тренинг, и потом на долгие годы вычеркнуть обучение из повестки дня. Возможно, пару месяцев после тренинга ваши люди будут хорошо обслуживать клиентов, но потом все вернется на свои места.

В таких случаях менеджеры могут подумать: «Наверное, программа обучения была не слишком хорошей». Но все дело в том, что любые знания и навыки требуют регулярного закрепления и обновления. Сотрудникам нужно время от времени напоминать, как обслуживать клиентов; их невозможно обучить этому раз и навсегда.

Еще одна ошибка в обучении персонала — повторение одной и той же программы. Люди

скучают и отвлекаются, когда программа повторяется один к одному.

Рекламные агентства, работающие на большие корпорации (Sprint, AOL и Dell), меняют рекламные ролики каждый месяц и даже каждую неделю. На их производство тратятся миллионы. Почему бы этим корпорациям не поручить агентству создать совершенный рекламный ролик, который можно использовать в течение, скажем, пяти лет? Представляете, сколько денег сэкономила бы компания. Но никто так не поступает, потому что ни одна реклама не бывает совершенной, ее воздействие всегда ограничено, и нужны свежие ролики, чтобы удержать внимание зрителя. Миллионы, потраченные на то, чтобы пять лет крутить в прайм-тайм набивший оскомину рекламный ролик, будут выброшены на ветер. Однако со своими программами обучения большинство компаний поступает именно так. Они не понимают, что стоимость рабочего времени порой не меньше стоимости рекламы. Но если инструмент не работает, значит, ваши деньги потрачены впустую.

Включите в программу новые подходы, новые примеры, новые имена и новые идеи, чтобы привлечь внимание сотрудников. В арсенале Service Quality Institute имеется такое количество разнообразных программ, что ваш персонал можно обучать искусству обслуживания клиентов дважды в год в течение многих лет, не утомляя людей повторами.

«В Японии для решения одной проблемы вносится около 50 предложений», — утверждается в исследовании Японской ассоциации рационализаторов (Japanese Suggestion Association). «В Японии всего 10% предложений по улучшению качества исходит от команд, 90% — от отдельных сотрудников», — говорит доктор Каору Ишикава, отец движения за повышение качества и идеи кружков качества.

В таблице сравнивается ситуация с программами внесения предложений в Японии и США.

Часть данных взята из исследования Японской ассоциации рационализаторов, часть предоставлена Ассоциацией вовлеченности персонала (Employee Involvement Association).