что-то не так».

Поэтому почему бы предпринимателю не сравнить результаты своей деятельности с «урожайностью с гектара»? В бизнесе эта «урожайность» высчитывается в сравнении с остальным рынком. «Площадью в гектарах» в данном случае может быть количество сделок на данном участке рынка, которые заключены и выполнены одним предприятием. Вы хотите знать, как у вас идут дела? Обратите внимание на свою «урожайность».

Начните с определения своего рынка. Ваш первичный рынок — это тот, где живут восемьдесят процентов ваших Потенциальных покупателей. Выясните адреса 300 из ваших нынешних клиентов. По этим данным вы можете прикинуть, где живет подавляющее большинство ваших покупателей. Если у вас типичное малое предприятие, то свыше 80 % ваших клиентов живут в радиусе от трех до пяти миль от вашей фирмы.

Затем подсчитайте, сколько на вашем участке рынка проживает семей. Зайдите на почту — там имеются данные о количестве почтальонов и о том, сколько домов обслуживает каждый из них. Предположим, что на вашем участке находится 5000 домов. Вы ведете дела с 1000 клиентами. Это дает «урожайность» в 20 %, то есть вы обслуживаете 20 % вашего потенциального рынка. Ваша задача: найти способ увеличения «урожайности»!

Для ее увеличения существует два способа:

1. Увеличить количество семей, обслуживаемых вашим предприятием.

2. Убедить те семьи, которые уже имеют с вами дело, тратить у вас больше денег.

Когда вы будете иметь представление о своей доле на рынке, можно приступать к систематическому ее увеличению. Даже если на вашем рынке охвачены уже все клиенты, у вас по-прежнему имеется возможность резко увеличить объем продаж путем применения соответствующих стимулов так, чтобы каждый из них тратил на 50 % больше.

Ваш объем продаж будет зависеть от целого ряда факторов:

1. Географического положения вашей части рынка.

2. Плотности населения.

3. Уровня доходов населения в данной части рынка.

4. Типа деятельности, которой занято население.

5. Принятого здесь образа и стиля жизни.

6. Этнических характеристик населения.

7. Среднего возраста населения.

8. Типичных погодных условий в данной местности.

9. Количества конкурентов на данном рынке.

10. Типа конкуренции.

11. Природы вашей деятельности по повышению своей конкурентоспособности.

Сочетание этих факторов и определяет, почему одно предприятие имеет оборот в 5000 долларов в неделю, а другому, похожему, едва удается достичь двух тысяч. С какими бы факторами вам не пришлось иметь дело, всегда можно повысить свою «урожайность».

Подумайте, как фермеры повышают урожайность с гектара? Кто-то увеличивает полив, кто-то добавляет удобрения, кто-то начинает использовать пестициды для борьбы с вредителями, кто-то выводит гибридные сорта. Они сеют, культивируют, удобряют свои поля, стараются сделать все, чтобы урожайность с гектара максимально окупила их затраты. Что же можно сделать вам в рамках своего бизнеса?

Жизнь вынуждает вас считаться с некоторыми неизменными факторами. Будем рассматривать их как данность. Вы не можете изменить экономику вашего участка рынка, плотность населения, его географические границы. Нельзя существенно поменять расположение предприятия или повлиять на методы работы конкурента в области цен и скидок на товары или услуги.

Однако многое можно сделать для более успешного ведения своих дел, причем это можете сделать только вы, путем собственных действий. Можно ничего не делать, и тогда пожнете плоды ничегонеделания — ничто не будет меняться, кроме разве что внешних факторов, влияющих на ваш бизнес.

Возьмем для примера индустрию химчисток-автоматов. Годовой их оборот может быть самым разным — от 50 000 до 1 000 000 долларов (в этих пределах работает большинство химчисток).

Но каким бы ни был этот оборот, его можно увеличить на 20, 50 и даже более процентов. И делается это путем анализа местного рынка услуг и соответствующих действий.

Например, к северу от вас проходит шоссе. По одну сторону от него никаких клиентов у вас нет. На юге расположена железная дорога, из-за нее с юга клиентов мало. На западе — площадка для гольфа, там тоже клиентов не густо. На востоке, похоже, граница вашего рынка проходит по Феэвью авеню. Если ваше предприятие расположено в центре данного участка на Огден Авеню, вы вынуждены считаться с указанными границами. Единственный способ привлечь покупателей — это рассылка им рекламных листков, а также телефонные звонки. При этом особое внимание уделите внешнему виду вашего магазина: витринам, вывескам, внутренним помещениям, молва о которых будет передаваться от посетителя к посетителю. Как показал недавний опрос, четверо из десяти потенциальных покупателей принимают решение вступить с вами в деловые отношения именно по внешнему виду вашего предприятия.

Как только вы получите представление о своем участке рынка, подобно тому, которое имеет фермер относительно урожайности на своем поле, можете начать думать о том, как обработать это «свое поле» для повышения урожайности и, соответственно, прибылей.

Если что-то не хочет меняться, измените это «что-то»!

В журнале «Forbs» не так давно была опубликована серия статей о ведущих бизнесменах, включая Арнольда Шварценеггера, Майкла Джордана, Ральфа Лорена и Сида Фридмана.

Сид — один из ведущих в мире страховых агентов. Когда мы хотим понять, как найти Потенциальных покупателей, мы зовем Сида. Он руководит тридцатью страховыми агентами, но все равно лично распространяет страховые полисы. В его лекциях и семинарах наиболее часто повторяющаяся фраза — это «если что-то не хочет меняться, измените это „что-то“!»

Что же Сид хочет этим сказать?

Ничто иное, как следующее: «Недостаточно просто делать то, что делает каждый. И, что еще более важно, недостаточно просто повторять то, что срабатывало прежде». Питер Дрейкер пишет, что «каждое предприятие должно быть готово к изменениям… во всем!»

То, что какая-то идея, понятие, теория долгие годы в бизнесе срабатывала, не означает, что она будет годна и дальше. Это своего рода часть философии, выраженной в словах «единственная постоянная сущность — это изменение!»

Стремление Сида Фридмана к переменам распространяется и на его видение будущего. Мы беседовали с ним, пытаясь разобраться, как он стал одним из ведущих страховых агентов.

Вопрос: Каким образом вы определяете тот контингент людей, которым могут понадобиться ваши услуги?

Ответ: Я провожу целевой маркетинг. Нахожу людей, чем-то похожих друг на друга. Я не могу сказать, что мой рынок — это все окружающие. Живу я в окрестностях Филадельфии, но это не мой рынок. Так же как им не является ни Нью-Йорк, ни Атлантик-Сити.

Мой рынок — это люди, у которых есть между собой что-то общее. Поэтому, если я хочу привлечь заведующих похоронными бюро, я иду туда, где они бывают. Я хожу на их собрания, выступаю там. Пишу статьи в их специальный журнал. Когда мне удается понять их жизнь и работу, а им — меня, то между нами устанавливаются определенные отношения.

Как только мне удается заполучить в клиенты одного заведующего похоронным бюро, то я уже могу отправиться к следующему. Я иду к своему пока что единственному клиенту со списком заведующих похоронными агентствами и говорю: «Джо, не знаешь ли ты кого-либо еще из этого списка, с кем я мог бы поговорить и предложить свои услуги?» Я отправляюсь к тем людям, которые доверяют друг другу, и использую их связи между собой.

Я очень тщательно подхожу к тому, с кем именно я работаю и кому предлагаю свои услуги.

Мой рынок — это не все люди. Можно, конечно, действовать наугад и достичь определенного успеха, но в этом случае вас можно сравнить с тем единственным сперматозоидом из миллиарда ему подобных,