Вопрос: Какое удовольствие можно доставить своим покупателям помимо чувства удовлетворения от покупки?

Ответ: Нужно поощрять своих покупателей. Нашу программу мы начали внедрять в июне 1993 г. Называется она «Суперклуб» и работает с огромным успехом. Суть ее в начислении призовых очков покупателям.

Количество призовых очков зависит от общей стоимости сделанных покупок. Если вы совершаете их в понедельник, вторник и среду, то очки удваиваются. Дополнительные очки присваиваются, если вы приобретаете определенные виды товаров.

Эти баллы вы можете использовать на приобретение товаров со скидкой и авиабилетов по сниженным тарифам. У нас имеются специальные каталоги, где перечислены товары и услуги, которые вы можете бесплатно получить на набранные призовые очки — подарки, игрушки, туристские поездки, а при желании вы можете получить и постоянную скидку при расчете за сделанные покупки.

В настоящее время этой программой охвачены 80 % наших покупателей. Когда они проходят через кассу, там высвечиваются два индикатора — один из них покупатель видит, а второй нет. Как только покупатель вставляет в гнездо свою карточку, на невидимом ему табло высвечивается его имя, и кассир может сказать: «Большое спасибо, миссис Рафел!»

Это один из наших маленьких секретов, приносящий большую выгоду.

Вопрос: А что, если покупатель забудет свою карточку дома?

Ответ: Это бывает не часто, так как наши карточки двойные. Нижняя часть отделяется, ее носят на связке с ключами. Почти все носят свои карточки на брелоках для ключей. Вторую же часть карточки носят в кошельке. Как только мы начали так делать, почти никто свои карточки не забывает.

Вопрос: Что вы собираетесь делать с накапливаемой вами информацией о своих покупателях?

Ответ: У нас огромное количество информации, и мы думаем, как ее лучше использовать. По ирландским законам у вас должно быть разрешение клиента на использование информации о нем, и 99 % наших клиентов такое согласие дали. Нам кажется, что людям наша программа по душе. Как-то одна покупательница даже проговорилась у кассы, что ее псу пришлось три недели питаться кормом для кошек, так как призовые очки в тот период времени распространялись именно на корм для кошек, а не для собак.

Вопрос: А что вы делаете для своих лучших покупателей?

Ответ: Я вам расскажу о программе, которую мы сейчас начинаем внедрять. Если в течение 25 из 30 предыдущих недель покупатель тратил у нас по 75 долларов, то на невидимом ему экране кассового дисплея появляется звездочка. Пока этот покупатель расплачивается, к нему или к ней подходит менеджер и говорит: «Миссис Рафел, вы отличная клиентка, намного лучше средних покупателей, поэтому в дальнейшем, когда захотите расплатиться чеком — милости просим! При этом с чека на сумму до 300 долларов вы можете получить сдачу наличными, т. е. вполне можете использовать нас и в качестве своего банка».

Мы обнаружили, что с постоянными клиентами, регулярно у нас покупающими в течение 25–30 недель, проблем не возникает — их чеки никогда не возвращаются банком. Поэтому мы в состоянии выделить таким образом своих постоянных клиентов и еще больше расположить их к себе. Мы также хотим начать практику поздравлений своих любимых клиентов с днем их рождения, делая им подарки в виде именных тортов. Когда такой покупатель будет проходить через кассу, на дисплее замигает курсор, подсказывая, что у клиента сегодня день рождения. Мы наносим на торт его имя и вежливо вручаем ему наш небольшой подарок с поздравлением.

Вопрос: Как вы привлекаете потенциальных покупателей?

Ответ: Для себя мы решили, что нашим потенциальным покупателем является каждый житель Дублина, который имеет хотя бы грош. По правде говоря, когда мы начали поиск способов привлечения покупателей, то пришли к выводу, что не стоит пытаться охватить сразу всех — это могло бы дискредитировать нашу систему. Мы начали спокойно и ненавязчиво применять свою систему, обращаясь к покупателю, мы говорили: «Какой вы хороший покупатель!» — и вручали ему нашу карточку. Это давало покупателю ощущение своей значимости для нас. Другие покупатели стали тоже интересоваться нашей программой. Внутри магазина мы установили специальный киоск. Каждого входящего спрашивали: «Не желаете ли нашу карточку?» Если в ответ мы слышали «Да, пожалуй», то покупатели тут же ее получали.

Теперь мы стараемся начать настоящую рекламную кампанию этих карточек. Но мы все же рады, что начали их распространение прежде всего среди своих покупателей. Именно так и надо действовать.

Вопрос: Какие новые программы поощрения покупателей вы предусматриваете на будущее?

Ответ: Одна из них называется «Найди недостаток!» Смысл ее заключается в том, что каждому покупателю при входе вручается специальная карточка с указанием текущего месяца, в течении которого нужно найти 15 недостатков в работе магазина. За каждый найденный недостаток покупатель получает 200 призовых очков. Например, если заказанный им торт не готов к назначенному сроку или если неправильно уложен в сумку товар (мнущиеся товары снизу, а жесткие сверху) и т. д.

Суть этого заключается в том, что покупатель становится лучшим контролером качества. Покупатели нас уважают и знают наш стандарт обслуживания.

Когда-то мне пришлось руководить открытием новых обувных магазинов системы «Miles». За неделю до момента открытия магазина, будь то в новом торговом центре или на Мейн-стрит, мы обычно приезжали в город, останавливались в гостинице и по вечерам поджидали закрытия магазинов-конкурентов. Когда после окончания рабочего дня выходили работники, мы представлялись им и говорили, что посланы их новым конкурентом (о котором они знали) и спрашивали: «Сколько вы сейчас зарабатываете?»

Большинство из них называло некоторую цифру, и мы предлагали им в случае перехода к нам на 20 % больше. Это срабатывало. Главным стимулом работников было «зарабатывать побольше», а мы так-то возможность им предоставляли.

Являются ли деньги основным стимулом и в настоящее время? Именно этот вопрос и исследовал профессор Кен Бланчард из университета Огайо (это тот же Бланчард, что написал книгу «The One Minute Manager (Менеджер за минуту)». Он опросил 10 000 работников, пытаясь выявить, какие факторы представляются им основными в работе. Предложив выбор из 10 разных ответов, Бланчард попросил расположить их по степени важности — от самого важного до наименее значимого.

Затем такой же опрос он провел среди менеджеров, попросив их указать, как, по их мнению, ответили сотрудники.

Перед дальнейшим изложением давайте на минутку прервемся и посмотрим, какие могут быть варианты ответов. Мы специально оставили место, чтобы вы могли сами проставить свои цифры от 1 (наиболее важный для вас фактор) до 10 (наименее значимый) и попробовали угадать, как ответили наемные работники и их работодатели.

Мы говорим об этом здесь для того, чтобы ваш бизнес мог выдержать конкуренцию и не попал в газетные рубрики в перечне банкротов и ненадежных фирм. Нужно не только знать, что желает ваш Покупатель, и предоставить ему это: нужно также понять, чего хотят ваши сотрудники… и обеспечить их этим.

Мы обратили внимание на исследования профессора из Огайо. Давайте познакомимся с их результатами.