самоанализ.

Кстати, гендерные различия в поведении личности позволяют прогнозировать большую эффективность мужчины-руководителя в сферах, связанных с лидерством и постановкой целей организации, взаимодействием в нестабильных, постоянно меняющихся условиях; женщины-руководителя – в сферах мотивации персонала, эффективной коммуникации, при принятии решений женщины ориентированы на внутрифирменные межличностные отношения, поддержание стабильного психологического микроклимата. Очевидно, что доминирующие карьерные ориентации также различны у мужчин и женщин (руководителей) и обусловлены различиями в представлениях о свойственных каждому из полов особенностях поведения. Зная гендерные различия в построении карьеры мужчиной и женщиной, можно эффективно воздействовать на мотивацию персонала, одну из приоритетных задач службы по работе с персоналом. Фактор, усиливающий мотивацию, – удовлетворенность своей работой. Чем ближе человеку его роль в организации, тем с большим энтузиазмом он будет ее выполнять. И тем ниже вероятность того, что он захочет сам покинуть организацию. Кроме того, изучение возможностей методов воздействия на удовлетворенность работой позволит в перспективе разработать инструмент, помогающий удерживать сотрудников в организации.

Все аспекты бизнеса так или иначе связаны с персоналом, и если руководитель не будет уделять сотрудникам должного внимания, он не только не сможет вывести компанию в лидеры рынка, но и рискует потерять ее. Ведь стратегия управления человеческими ресурсами является неотъемлемой частью общей стратегии компании, а последнюю должен определять не кто иной, как человек, являющийся ее первым лицом. HR-специалист, каким бы квалифицированным он ни был, не может подменить руководителя бизнеса и вместо кадрового менеджмента заниматься общим управлением. Такого рода подмена – критическая ошибка. Такие ошибки иногда приходится наблюдать, но они, как правило, дорого обходятся владельцам и акционерам компании.

Руководителю необходимо понимать сущность всех процессов, происходящих в компании, структуру отношений между различными подразделениями. При этом не требуется, чтобы он досконально разбирался в работе всех подразделений – да это и не всегда возможно, учитывая размеры многих компаний. Генеральный директор должен не выполнять работу подчиненных, а быть в курсе того, как она протекает, и, разумеется, знать о промежуточных и конечных результатах.

В первую очередь руководитель должен уметь рассматривать свою работу в контексте всей деятельности компании и ее задач, понимая ситуацию не только на текущий момент, но и в перспективе.

Сотрудники работают лучше, если компания внимательно относится к ним и их проблемам, если их труд достойно вознаграждается и условия работы комфортны. Проще сказать так: если директор заботится о своих сотрудниках, они будут заботиться о бизнесе фирмы.

Для успеха менеджер должен одновременно обладать множеством качеств:

– способностью постоянно заботиться об интересах клиентов и имидже компании, быть готовым неустанно работать в этом направлении;

– быть отличным администратором, т. е. уметь рационально организовать, упорядочить, систематизировать работу подчиненных, наладить строгую и своевременную финансовую отчетность и контроль;

– быть «впередсмотрящим», креативным и предприимчивым. То есть иметь стратегическое видение, врожденное чувство инноватики, готовность к риску, способность к неординарным решениям и видению перспективы;

– быть творцом принципов сильной корпоративной культуры, воспитателем коллектива, опытным антикризисным управляющим, вдумчивым отцом-интегратором, харизматическим вдохновителем командной работы во имя корпоративных целей.

Однако менеджеров, обладающих всеми перечисленными качествами, в природе не существует и существовать не может. Дело в другом – в том, что ошибка руководителя заключается в:

– неправильно избранном стиле руководства;

– невнимании к психологическим особенностям сотрудников;

– неверном позиционировании себя как руководителя.

В принципе две последних причины являются прямым следствием первой. В литературе по бизнес- психологии достаточно хорошо раскрыта проблема стиля руководства. Все знают, что существуют три классических стиля руководства: авторитарный, либеральный, демократический.

К ошибочным последствиям неправильного стиля руководства стоит отнести:

– нерациональное распределение обязанностей:

– руководитель считает сотрудников неопытными и, опасаясь за результат, берет львиную долю работы на себя. В этом случае вместо того, чтобы видеть весь лес, руководитель внимательно рассматривает отдельно стоящие деревья;

– в другом случае сотрудников, напротив, недооценивают, объем распределенной работы превышает способности занятых работников. В итоге работа может быть сдана в срок, но ее придется неоднократно доделывать и переделывать;

– неправильная оценка отдельных работников. Неоспоримый факт: обычно руководитель принимает решение исходя из личных оценок симпатии и антипатии. Если основную работу будут выполнять симпатичные начальству, но некомпетентные сотрудники, есть неплохой шанс добиться плачевного результата;

– отсутствие фиксированной системы поощрения и наказания. Когда «кнут и пряник» применяют под дурное или хорошее настроение руководителя, в коллективе, как на дрожжах, растут зависть и подозрительность. Как вы понимаете, данное обстоятельство не может не сказаться негативно на лояльности персонала. Однако некоторые исследователи полагают, что система поощрений не должна быть фиксированной. В частности, У.К. Хамнер о вознаграждении говорил следующее:

– вознаграждение для каждого свое;

– отсутствие вознаграждения – лучший стимул.

Стили управления различны, поскольку во многом обусловливаются индивидуальными качествами руководителей.

Типы руководителей существенно отличаются друг от друга – прежде всего через лояльность собственного персонала. Один из них постоянно снисходителен к мелким слабостям, но строже относится к соблюдению порядка. Другой, являясь сторонником перемен, много требовательнее к самому факту лояльности персонала и при этом видят личность любого подчиненного в динамике. Если представитель первого типа постоянства может ошибаться в психологии подчиненного, то руководитель второго типа отличается более мощной проницательностью. Вероятно, вся нелюбовь первого типа ко второму объясняется тем, что у последнего выше быстродействие серых клеточек мозга.

Руководители могут быть классифициррваны по нескольким типам:

– гипертимный тип – образно выражаясь, такой руководитель похож на сверхзвуковой лайнер, носится по городу и стране с бешеной скоростью. Он заводит деловые контакты, часто бывает на презентациях, знаком с известными и публичными людьми. У него всегда есть ответы на все вопросы, в том числе и вечные. К неудачам относится философски, его подчиненных любят и хвалят, а сами работники стараются не подвести начальника, соответствовать высокой планке. Если случаются провалы, такой руководитель с энтузиазмом бросается на помощь. Этот типаж напоминает спринтера на короткие дистанции. Он все делает как бы «на бегу»;

– аустический тип – образно говоря, руководитель такого типа похож одновременно и на Кощея из сказки, и на Мюллера из «Семнадцати мгновений весны». Его взгляд наводит на мысль о рентгеновском аппарате. Добавьте к этому подозрительность и неприступность. Но при всём этом он обожает внешние признаки лояльности подчинённых. Руководитель аустического типа влюблен в торжественные заседания. Он поглощен сценариями подобных мероприятий и любит участвовать в них, даже если его здоровье оставляет желать лучшего. Но его настойчивость сделать все и вся не хуже, чем у других, обычно вызывает приступы бешенства подчиненных. Своим повседневным поведением руководитель аустического типа провоцирует коллектив на отсутствие лояльности. Руководитель такого типа считает себя отличным