спагетти, рожки, завитушки. Потом пошли зеленый горошек, кукуруза, кетчуп. Зарабатываемые деньги были небольшими, но они позволяли потихонечку расплачиваться с долгами. В это время случилась первая попытка скушать нас с потрохами. Люди, которые когда-то помогали брать кредит в банке, выступили с «предложением» работать под ними. Мы им фирму - они гасят долг. Нас такой поворот не устраивал, переговоры шли долго и тяжело, но мы отбились и сами выплатили все до последней копейки. Параллельно с собственной торговлей в 1994 году мы начали предоставлять услуги другим компаниям - составлять импортные контракты, организовывать взаимодействие с отправителями, перевозчиками и таможней. По сути, это было зарождение сегодняшней логистики. Торговое направление тоже наладилось, выстроились отношения с западными партнерами и покупателями в России. Мы поставляли уже и пакетики с растворимым кофе морем из Сингапура, и фигурный шоколад в виде зайцев авиацией с Кипра. Раскупали зверей быстрее ветра. Это был необычайно выгодный бизнес: за три месяца перед Новым годом мы обеспечивали себя еще на полгода вперед.

- Бандиты на это изобилие не сбегались?

- А как же. Со всеми атрибутами, как положено. Пришли однажды солнцевские ребята и говорят: «Если вы завтра не принесете $50 тыс., то мы вас закопаем». К счастью, имелись старые связи по службе, благодаря которым и решались все проблемы.

- Пик процветания нашего бизнеса пришелся аккурат на кризис 1998 года, и мы в одночасье потеряли вообще все. На тот момент у нас был уже маленький холдинг, куда входила управляющая структура, таможенный брокер (услуги по оформлению грузов - одна из первых лицензий), торговая и транспортная компании. Последней принадлежали шесть трейлеров, в том числе четыре новеньких Volvo на условиях отсрочки платежей - первые перевозки начались за два месяца до дефолта. Торговое направление тоже существовало полностью на кредитах: с одной стороны, отсрочки в долларах перед поставщиками, с другой - оптовые покупатели с отсрочкой в рублях. Скачок валютного курса в пять раз шарахнул по нам так, как ни разу за все предыдущие годы. Бизнес рухнул, и было настолько тяжело, что мы не знали, куда деваться. Кругом одни долги: поставщики требуют деньги, покупатели в регионах куда-то растворились, Volvo активно отнимает машины за неуплату вовремя… Поэтому сразу после кризиса мы занялись резким сворачиванием. Два года шел процесс выкарабкивания из ямы и переосмысления всех взглядов на жизнь. В результате из 150 сотрудников осталось 12, мы продали фирму таможенного брокера по акциям самим менеджерам и закрыли торговую компанию - точнее говоря, она обанкротилась. С молотка пошло все имущество, включая вешалки, мусорные ведра, столы, стулья и т. д. В это направление были вложены деньги друзей и знакомых под большие проценты, поэтому вырученные средства мы просто раздали и покрыли 70% долгов. Я сидел кризисным управляющим и каждый день общался с кредиторами - показывал им активы, пассивы, пытался открыто разрешить все претензии. Мы отдали все до последней копейки. После этого пошел процесс реанимации транспортной компании: грузовики Volvo удалось отвоевать только благодаря тому, что в момент заключения договора с заводом-производителем в Швеции (российские представительства в конце 1990-х вели себя настолько нагло, что работать с ними было невозможно) мы на беспрецедентных условиях под гарантии страховщика оформили вместо стандартного лизинга отсрочку платежа, то есть получили машины в собственность. Это нас спасло, но после кризиса бедствующие конкуренты выбросили на рынок огромное количество грузовиков по копеечным ценам, поэтому нормально продать свои трейлеры и рассчитаться с заводом не представлялось возможным. Тогда мы решили вытащить деньги не из машин, а из бизнеса - продать работающее юридическое лицо с довеском в виде фур. Покупателя нашли только в 2001 году и закрыли остальные долги.

- Мыслей «в бизнес - да никогда больше!» не возникало?

- А деваться было некуда. Рабочий день - 24 часа в сутки, а дома семьи, дети, которых надо кормить. Конечно, мысли пойти наемным сотрудником возникали, но тогда вся страна качалась, людей увольняли тысячами. А когда разгребли самые страшные проблемы, то пришло четкое понимание: раз выдержали, не загнулись, значит, можем, значит, сильные! Были сделаны правильные выводы и принято решение двигаться дальше. Фактически с нуля. После кризиса мы остались без денег и 90% персонала - стояло пять столов, за которыми сидели еле живые, но возмужавшие люди и думали, чем заняться. В торговлю идти не хотелось, а начинать новый бизнес в чистом поле без средств было невозможно, поэтому мы выбрали логистический сектор.

- В 2001 году все началось с чистого листа: построение новых технологий, восстановление отношений с клиентами, поиск новых. Идея бизнеса заключалась в оказании качественных высокоинтеллектуальных услуг в сфере транспорта и логистики - оптимизации издержек клиентов через построение оптимальных цепочек поставки при выполнении логистических операций. В то время приходилось доказывать компаниям, что эти части бизнес-процессов надо отдать нам на аутсорсинг, потому что мы лучше справимся, потому что разбираемся и сделаем все с выгодой для заказчика. Однако первое время нашими клиентами становились только те фирмы, которые уже созрели, вдоволь наевшись проблем и потеряв денежки. Такие говорили: «Ребята, теперь попробуйте вы». Сложность заключалась еще и в том, что сфера логистики была довольно закрытой, - никто не афишировал, по каким схемам работает, через каких людей, и все думали, что у них самые выгодные условия. Мы же потихонечку выводили звенья общей цепочки бизнеса на поверхность. Я обычно на переговорах сравнивал наши услуги с детским конструктором - есть коробочки с одинаковыми деталями, из которых ребенок собирает нужную конструкцию: дом, машину, мост и т. д. Наша задача очень похожа - правильно соединить стандартные детали и логически оптимизировать модель. И никаких активов, кроме репутации, опыта и сплоченной команды.

- Как выглядит схема работы с клиентами?

- Логистика насквозь пронизывает любую компанию: сегодня на рынке есть услуги по оптимизации движения документооборота, людей и даже денег. Наш сегмент - логистика товародвижения. Идеальный вариант, когда приходит человек и говорит: «У меня есть бизнес, и мне нужно решать такие-то проблемы». Тогда мы садимся и разрабатываем законченную логистическую систему. Вариант «как довезти один раз пять килограммов гвоздей из точки А в точку Б» нам не интересен. Это слишком простая задача, которую мы давно переросли. Доход по такой сделке не покрывает издержек структуры с ее арендой, зарплатами, налогами и т. д. Нам выгодно разрабатывать сложные или долгосрочные схемы - сначала изучить, что с чем связано, что первично, что вторично, где самые слабые точки, потом предложить комплекс оптимального взаимодействия и интегрировать его в жизнь, общаясь с клиентскими отделами логистики, транспорта, поставок и пр. Часто бывает, что люди приходят за решением конкретной проблемы на каком-то этапе, а после нашего анализа выясняется, что зарождается она на пять звеньев раньше, - надо более корректно отработать с поставщиком, по-другому оформить документы или изменить систему отгрузок. Типичная ситуация - товар приходит в Россию разбитый. Страховая компания оплачивает стоимость поврежденного оборудования. Вроде все хорошо, но за доставку и таможенное оформление уже заплачены значительные деньги, и нужно выплатить их еще раз при новой поставке. В данной ситуации, если вложиться чуть-чуть в более прочную упаковку, то в итоге получится значительно выгоднее: и груз цел, и время сэкономили.

- Проекты внедряют и сопровождают ваши менеджеры?

- Наш бизнес в свою очередь практически на 100% построен на аутсорсинге, мы все делаем чужими руками, за исключением функций управления и отдельных операций. Именно поэтому у нас около 150 договоров с автоперевозчиками, 30 - с железнодорожными, 15 - с авиационными. Мы работаем с несколькими таможенными брокерами и страховыми компаниями. У нас есть агенты в Европе, США и Китае. Когда после кризиса мы анализировали транспортный бизнес, то посчитали, что для устойчивой