потребностей было больше, чем предложений. Захотел магазин открыть - пожалуйста. Лицензии получать не надо, милиция не беспокоит. В 1991 году я забрал специалистов своего направления, которых набирал после институтов, обучал и воспитывал, арендовал две комнаты в соседнем НИИ нефтепродуктов, у которого вообще не было денег, и начал регистрировать фирму.

- Это был длительный процесс?

- Несмотря на то что тогда этот процесс был простым - в день десятки фирм подавали документы - для нас он оказался весьма длительным. Регистрировать нас не хотели, руководитель «Антигена» имел хорошие отношения с администрацией города и был категорически против нашего присутствия на рынке. В итоге мы кое-как пробились и начали работать, шаг за шагом: закупали мебель для офиса, б/у станки для производства и т. д. Опять же почва была благоприятная: государство не чинило бюрократических препятствий тем, кто мог хоть что-то производить, а большинство фабрик ввиду надвигающегося банкротства распродавало свой инвентарь и продукцию за копейки. Тару, флаконы, пластик, оборудование и прочее. И мы практически через месяц начали производить свои диагностические препараты.

- У вас были старые наработки?

- Да, мы делали наборы компонентов для лечебных заведений, при помощи которых проводилась диагностика крови на наличие вирусов гепатита и СПИДа. В 1986 году я был первым разработчиком диагностических наборов в СССР, за что, кстати, получил награды от ЦК КПСС, курировавшего проект. Будучи тогда начальником цеха, я выпустил 1600 наборов, успешно выполнил задание партии и приобрел много полезных знакомств в кабинетах правительства. Как раз этими связями я воспользовался потом в бизнесе - пришел в Минздрав России, напомнил о своих заслугах и попросил помощи. Мне был нужен их брэнд - Главное управление по производству бактериологических препаратов с припиской ЗАО «Эколаб». Нас ведь никто не знал, кто такие, где потом искать, а с новым названием мы выглядели очень солидно и респектабельно. Кроме того, Минздрав помог в покупке «уазика». Тогда ведь все по талонам было, холодильники и машины выдавались только по записи - этому заводу столько, этому вот столько. В министерстве посмотрели план и перераспределили один автомобиль в нашу пользу.

- И все на чистом энтузиазме?

- Нет, я предложил им стать соучредителями компании. Спустя несколько лет эти люди вышли на пенсию, и я опять стал единственным собственником бизнеса. Бывшие компаньоны вывели нас и на госзаказ по всему СНГ. Западные аналоги шли тоже через нас. В 1990-х был серьезный дефицит диагностической продукции: государственные производства встали, а иностранная продукция стоила в десятки раз дороже. Поэтому продажи шли хорошо. Постепенно стали появляться лицензирующие органы, пили нашу кровь, заставляя оформлять миллионы бумажек на каждую разработку, но мы все выдержали и даже выкупили арендуемое здание. А потом в Минздрав пришла новая команда - функции распределения госзаказов у управления бакпрепаратов отобрали и выставили свои условия - 20% «отката» наличными за распределение в чью-то сторону. У нас забрали все одним махом и отдали другим. В 2001 году случился глобальный кризис компании - из наших 300 млн. рублей оборота 150 млн. ранее приходилось на госзаказ, которого не стало. Кроме того, у нас открылась глубинная проблема в системе управления бизнесом.

- Конечно, был шок. Половина выпускаемой продукции оказалась просто никому не нужной. Пришлось увольнять людей, которые шли за мной и доверяли мне. Пришлось сократить мощности. Видите, на стене график - шел подъем и потом резкое падение. Длилось оно не месяц, не два и чуть не привело к банкротству компании. Я стал судорожно искать пути выхода из провисания: как найти новых заказчиков, как пополнить ассортимент продукции и наладить внутреннюю схему коммуникаций. Для этого привлек консалтинговое агентство «Шерп», которое разработало и внедрило в мою компанию систему коллективного управления. Суть проекта заключалась в том, чтобы научить 300 человек мыслить во благо общего дела, а не служить своей персональной цели. Если всем управляет один человек, владелец бизнеса, то только ему приходится решать, куда двигаться дальше, где взять сырье, специалистов, заказчиков, как и кому продать и т. д. Но одна голова не может думать за всех. Нас учили быть командой - проводили тренинги, расписывали функции и взаимодействия отделов. Все это длилось три года, и кризис отступил. Образовалось ядро, куда стекались идеи и по цепочке уходили на реализацию. Раньше каждый начальник сидел в своем кабинете и думал, что он самый лучший сотрудник фирмы, а сосед ничего не делает. В новой системе управления каждый сотрудник знал обо всех внутренних процессах, проблемы и достижения обсуждались на совещаниях, люди чувствовали себя кусочком общего дела, а не посторонними наблюдателями. «Шерп» дал нам инструмент коллективного управления. Мы стали работать по- современному, стали прозрачными.

- Где вы в итоге нашли замену госзаказам?

- В нашей новой структуре образовался отдел маркетинга, который занялся поиском клиентов. Были налажены отношения с регионами, коммерческими фирмами, оптовиками. Сегодня мы продолжаем свое развитие: каждый год рост производства составляет около 25%. 400 человек трудятся на трех собственных территориях общей площадью 6 га. Мы занимаемся научными разработками, делаем диагностические препараты по гепатиту, ВИЧ, краснухе, герпесу и т. д., производим жидкие лечебные препараты (около 50 наименований): настойки, сиропы, масла, спиртовые растворы. Кроме того, занимаемся мелкооптовой продажей товаров других производителей, в том числе и импорта со своего большого аптечного склада. В общем, деньги зарабатываем. В прошлом году наш годовой оборот составил 500 млн. рублей.

- Конкурент в лице «Антигена» на вас не покушается?

- Поначалу они вообще нас не замечали, были уверены, что мы быстро загнемся. Потом, когда «Эколаб» неожиданно развился, пытались вставлять нам палки в колеса. У меня есть подозрения, что к некоторым неприятным ситуациям они имели прямое отношение. Но сегодня «Антиген» на стадии разорения, что меня пугает, честно говоря. Брынцалов изначально неправильно построил схему развития производства. Огромное предприятие, 100 га земли, корпуса нового оборудования - бери и работай. Мы каждое здание самостоятельно отстраивали, вкладывали деньги и время, а там все готовое, но владелец не знает, как это использовать. Был, например, участок производства одноразовых шприцев. Брынцалов посмотрел, не понравилось, отдал распоряжение вырезать и выбросить оборудование. Сегодня эта продукция очень востребована, но производство уже не вернешь. И так во всем. То он водку производил, то еще что-то. Единственное, чего я боюсь, что он продаст свое предприятие умному человеку, который запустит эту махину в полную силу. Тогда ему понадобятся рабочие, а город у нас маленький, 20 тыс. человек. Начнется перетягивание людей с помощью финансового поощрения. Пусть лучше «Антиген» продолжает «спать», нам это пока выгодно.

- Рынок лекарственных препаратов традиционно считается криминализированным. Какие игры сегодня идут на этом поле?

- В России около 700 производителей лекарств. Из них 70 крупных - мы находимся на 35-м месте. Порядок на рынке постепенно наводится, но по-прежнему есть компании, которые разливают фальсификат, наклеивают западные этикетки и продают все это аптекам. С ними борются, но их слишком много, не хватает контроля. Мы работаем с оптовыми компаниями, которые потом передают продукцию торговым точкам. Естественно, оптовики стараются купить товар подешевле у мелких производителей, которые демпингуют за счет низкого качества. Вообще между производителями идет жесткая конкуренция, маржа в этом бизнесе очень маленькая: на лекарства 5%, на диагностические препараты 20%. Годовая рентабельность бизнеса - 15%.

- Как себя чувствуют иностранные компании?