украшений. Я отвечал за это направление - мне выделили комнатку, купили мебель, и все пошло по накатанной. Отдел постепенно стал разрастаться - у меня появилась первая подчиненная, потом вторая… Так я проработал до кризиса 1998 года. Поехал в начале августа в отпуск, вернулся и обалдел: рынок-то схлопнулся. Не то чтобы раньше я продавал на 50 тыс., а стало на 5 тыс. - вообще не было продаж, не до бижутерии стало народу, этот сегмент рынка умер.

- И как вы спасались?

- Тяжело было всему представительству. Во-первых, поставки все шли уже с отсрочкой платежа, во- вторых, своя розница душила космической арендой в долларах. Рентабельность магазинов встала под большой вопрос: надо было либо закрывать их, либо придумывать методы выживания. Мы не могли выставлять цены на портфели в долларах, поэтому рисовали гигантские цифры и доводили их до нужных при помощи скидок. Но в один прекрасный момент директор собрал нас всех и сказал, что ввиду убытков он распускает почти весь штат за исключением нескольких особо ценных сотрудников, которым будет выплачиваться какая-то небольшая зарплата. Мне было очень приятно, что в их числе оказался и я, да и уходить все равно было некуда. Недели две я сворачивал свою бижутерию - расписывал долги, обозначал злостных неплательщиков, выводил и реструктуризировал отчетные документы, а потом полностью переключился на кожгалантерею - оптовые продажи, дистрибуцию по Москве и регионам. По большому счету до меня ее и не было. Вообще кожгалантерея - это очень консервативное производство. Его невозможно взять и быстро увеличить. До кризиса турецкая фабрика Petek вышла на максимальную загрузку, и все поставки в Россию расходились по магазинам по предварительным заказам. Оптовая торговля нашей фирмы заключалась в одном человеке с компьютером, который принимал заявки и потом распределял партии. На этом все и заканчивалось. А после кризиса никому ничего не стало нужно. То есть возникла острая необходимость в продвижении торговой марки и всей ее продукции. И дальше все по схеме: я начал один, потом появилась первая подчиненная, вторая… Направление я довольно быстро поднял - несмотря на кризис, люди продолжали дарить друг другу подарки, в том числе и кожаные портфели, кошельки и т. д. К 1999 году процесс нарастал, мы переехали в новый офис, у меня был уже свой отдельный кабинет, секретарь. Я пошел получать русский вариант МВА. Знаете, бывает, что есть все, кроме уверенности в себе. Вот это был мой случай. В итоге получил степень магистра по специальности «стратегическое управление», и тут же на голову свалились проблемы с работой - у меня накопилась страшная усталость, а у руководства случился кризис доверия, причем, на мой взгляд, совершенно необоснованный. И я ушел из компании.

- Когда я только пришел в Petek, один мой друг предложил сделать интернет-магазин и продавать кожгалантерею самостоятельно, параллельно с основной работой. Мы зарегистрировали на себя домен Petek.ru, наняли специального человека, который должен был за всем следить, дали ему стол, стул, компьютер и запустили проект. После увольнения я решил полностью сосредоточиться на интернет- магазине.

- Какие ресурсы были у вас помимо сайта?

- Да практически никаких. Я снял комнатку на Коровинском шоссе, привез туда компьютер из дома и какую-то старую мебель. Товар сложили в предбаннике - помимо портфелей стали приторговывать зажигалками и сувенирными ножами и сели с моим другом принимать заказы. Первый год практически ничего не развивалось, бизнес стоял на месте - в день на Petek.ru заходили 10 клиентов. Отчасти такое положение дел объяснялось и слабым проникновением интернета в массы: в 2000 году люди не только плохо понимали, что это, но и даже мысли не допускали, что там можно совершать покупки. При этом заказы все-таки поступали, да и маржа тогда у нас была довольно серьезная, я бы сказал, наглая - на расслабленную жизнь хватало. Через год мы активизировались и запустили второй сайт - Bytik.ru. Для этой цели привлекли знакомых программистов-разработчиков. Главная идея заключалась в том, чтобы начать продвигать свое имя, private lable, а не рекламировать Petek. Кроме того, нам хотелось значительно расширить ассортимент, не будучи привязанными к одному брэнду.

- Где и на каких условиях вы брали товар для интернет-магазина?

- СPetek, несмотря на конфликт, у меня остались дружеские отношения. Поэтому компания предоставляла нам очень хорошие условия поставок - длительное время мы вообще работали с их склада: курьер заезжал, брал товар и вез его нашему покупателю. Ножи и зажигалки закупали у поставщиков и хранили у себя. Постепенно сайт превратился в целый интернет-портал, где каждый брэнд (Petek, Zippo, Victorinox) был представлен отдельной страницей, комнатой, если хотите, в своем стиле. Но в какой-то момент Petek взбрыкнул и сказал: «Надоело нам возиться с вашими единичными заказами - кошелечками да портфельчиками». Нам пришлось расширить склад и снять еще одну комнату. У нас уже работали девушка-администратор и пара курьеров.

- Наценки все еще были большими?

- Изначально наши цены были практически на том же уровне, что и в обычных магазинах. То есть маржа была достаточно большой при отсутствии дополнительных затрат на аренду торговых залов, зарплаты продавцам и т. д. Мы выигрывали и на небольшой разнице в цене, так как наши условия у поставщиков были очень выгодными. Кстати, однажды совершенно случайно наткнулись в интернете на копию нашего сайта-магазина, только под другим адресом, с другим телефоном и электронной почтой. Товары, картинки, дизайн - полный клон. Оказалось, наши хостеры (компания, предоставляющая свой сервер) решили подзаработать. У них тоже нашлись контакты с поставщиками, и ребята просто скопировали наш сайт на свой домен. Мы с партнером поехали к ним, заходим в кабинет и говорим: «Ну что, будем разбираться?» Они под столы, думали, бить их будем. Честно говоря, очень хотелось. Лжемагазин мы прикрыли, но где-то через полтора года все равно поняли, что уже не одни на этом рынке: конкуренция наступает на пятки, динамика развития пошла на спад. Осенью 2001 года мы приняли решение радикально снизить цены и поменять стратегию - существовать не за счет маржи, а за счет оборотов. Халява кончилась, пришлось думать головой и затянуть пояса - пересмотреть логистику, штат, затраты и т. д. При этом мы понимали, что новая стратегия не даст быстрых результатов, выраженных в деньгах, - обороты за один день нельзя резко поднять. Зато в годичных перспективах вырисовывалось положительное развитие. Следующим этапом стало усовершенствование технологии и инструментов: если раньше наш интернет-магазин был скорее витриной с каталогом, где можно было что-то выбрать, далее позвонить и заказать, то теперь программисты сделали «движок», который позволял оформлять заказы прямо на сайте. Кроме того, мы выкупили более правильный домен - Butik.ru и сделали современный дизайн.

- Мы обрастали брэндами, расширяли ассортимент и дошли до женских сумок. Это сложное направление - мода, новые коллекции, сезонность, цвета. Первая наша закупка оказалась неудачной, но клиентура имелась, и товар худо-бедно разошелся. Для второй закупки мы привлекли специалиста - менеджера, который разбирался в кожгалантерее. Помимо этого возникла необходимость в создании своей фотостудии. Раньше я возил коробки товаров к фотографу с профессиональным светом и оборудованием, сам рассовывал в кошельки кредитки, купюры, карточку с нашим именем, красиво все расставлял, и получалось что-то среднее между постановочными и рекламными кадрами. Другие интернет-магазины выкладывали стандартные снимки из каталогов поставщиков, что-то подправляли в Photoshop, и выглядело это все непривлекательно. Я же платил $2 за фото, но даже при таких условиях специалисту с нами возиться было неинтересно. Однажды он сказал: «Ребята, вам нужен не я как профессионал, а хорошая аппаратура - купите ее и снимайте сами». Мы так и сделали, тем более фотограф продал нам по дешевке свой старый свет. Пришлось взять в аренду еще одну комнату на другом этаже, расставить оборудование и