коллег, что в деле он разбирается лучше их. Но еще важнее другое — прежде всего А должен убедить в этом себя. Самое опасное, когда под ногами у тебя зыбкая почва. Почувствуй он, что подчиненные компетентнее его, это обязательно проявится. Варианта у него два. Либо он идет на всевозможные уступки и раздает всевозможные обещания, стремясь завоевать популярность, либо пытается утвердить себя актами мелкой тирании. Другие симптомы нестабильности будут регулярно появляться на доске объявлений отпечатанные на машинке предупреждения, которые следует давать устно (а то и вовсе не следует), никому не нужные директивы.

А чувствует себя достаточно надежно, когда его волнует судьба компании, а не только собственная. Если он печется об интересах держателей акций, клиентов и сотрудников компании, он поставит цели, достижение которых будет выгодным и для Б, В и Г. Если же его заботят лишь собственные честолюбивые замыслы, на подчиненных можно не рассчитывать — у них просто нет причин ставить его интересы выше своих собственных. Призывать надо к чему-то такому, что выше их всех; к какой-то цели, в свете достижения которой личная враждебность отходит на второй план.

Если отбор проводился тщательно — а это весьма важно, — большинство из занявших ответственные посты до тридцати пяти лет должны оправдать высокое доверие. Но эта политика, как и любая другая, наряду с достоинствами имеет свои недостатки. Если станет известно, что политика компании — выдвигать мужчин только в возрасте тридцати — тридцати пяти лет, все мужчины старше тридцати семи поймут, что их время прошло, что в этой компании им больше ничего «не светит». Представляете себе их моральное состояние? Может, они и останутся на работе, но потеряют к ней всякий интерес. Другие ожесточатся и сделают ожесточенность своей позицией.

Мужчин этой категории подстерегает и другая беда: разочарованная жена может сыграть роковую роль в судьбе мужа. Жена Б вовсе не захочет выказывать почтение жене А — та ведь не только моложе, но и симпатичнее. Жена несчастного В тоже будет проявлять норов, но самой неудовлетворенной из трех окажется жена Г. Ведь Г, как мы помним, только-только пересек рубеж, за которым на работнике ставят крест. В самом деле, какая разница, тридцать пять тебе или тридцать семь, особенно если ты родился в конце года? И пусть предпочтение отдается молодым, но некоторые высокие посты стоит резервировать и для людей постарше. Конечно, шанс на продвижение выпадет далеко не каждому, но каждый должен жить с мыслью, что шанс этот у него все-таки есть. В качестве награды за многолетнюю службу хорош пост директора по административно-хозяйственной части. Это не дорогая цена за то, чтобы сотрудники предпенсионного возраста сохранили преданность фирме.

Следует помнить и вот что: мужчины, выдвинутые на ответственные должности в тридцать — тридцать пять лет, могут проработать в компании еще столько же. Если данная отрасль промышленности будет быстро расти и развиваться, с годами они получат новые назначения. А если дела пойдут на убыль? Тогда на всех ответственных постах в компании окопаются (примерно) сорока-сорокапятилетние. Для следующего поколения получить серьезную должность надежды практически никакой. Через десять лет выясняется, что бразды правления держит все та же группа когда-то «недовольной молодежи» и за это время в компанию не пришел ни один человек из тех, кого принято именовать «избранниками судьбы». Еще десять лет — и руководство компании дружными рядами подходит к пенсионному возрасту. В течение следующих пяти лет они мирно выходят на пенсию, и заменить их попросту некем. Картина эта, разумеется, слегка шаржирована, правление наверняка предпримет какие-то шаги, чтобы избежать подобного кризиса. Но риск, связанный с лозунгом «дорогу молодым», совершенно очевиден. Он может перекрыть все пути к повышению для следующего поколения. Когда «первая смена» порядком состарится, возникнет застойный период, а потом (году в 1995) разразится кризис — всех будто ветром сдует.

Лучший целитель для молодежи — время, и толковая молодежь 1970 года к 1984 году и опыта наберется, и станет-более осмотрительной. Кстати, в период спада первым делом требуются именно опыт и осмотрительность. Однако нужно предвидеть и другую опасность. Дело в том, что тридцатилетние, которых мы продвигаем по службе, часто очень похожи друг на друга. Они начали с технической подготовки, призванной компенсировать отсутствие опыта. Все они знают язык компьютера, и их жизни запрограммированы по одному образцу. Все они выпускники школы бизнеса, но этого мало — они закончили одну и ту же школу бизнеса; изучали экономику, кибернетику и автоматику у одних и тех же профессоров. Поначалу в этом есть свое преимущество, потому что они хорошо понимают друг друга. Но в конечном счете это большое неудобство, ибо все они настроены на одну волну. И однажды окажется, что все члены правления директоров мыслят одними стереотипами. Вместо того чтобы рассматривать текущие проблемы под разными углами (с финансовой, технической, коммерческой, политической, социологической и юридической точек зрения), они будут воспринимать их в одном свете. В памяти каждого из них будут прокручиваться одни и те же лекции, слышанные ими в одной и той же аудитории, зачеты и экзамены, успешно сданные в одно и то же время. Разумеется, и здесь есть свое преувеличение, но разве мало компаний, в которых руководители мыслят одинаково? То, что удобно на первом этапе, может сурово покарать компанию потом.

В наши дни мы часто говорим о предметах, которые полагается изучать в школе, колледже или на специальных курсах подготовки бизнесменов. Но дело не столько в самих предметах — пора осознать собственное невежество, начать стремиться к новому, развивать в себе умение постигать и привычку мыслить. Образование не суть нечто застывшее, оно должно стимулировать человека на дальнейшее изучение различных проблем. Когда у людей есть побочные интересы, когда они жаждут узнать как можно больше и за пределами своей области, диапазон их мироощущения становится шире, да и сами они начинают проявляться как личности. В итоге возникает многообразие мнений и точек зрения, а это очень ценно, особенно если заложен хороший фундамент. Люди исключительных способностей обычно хорошо ориентируются не только в своей узкой специальности, но и во многих других сферах человеческой деятельности.

Итак, тут есть над чем подумать: так ли уж хорошо раннее выдвижение на руководящие посты, все ли начинания от этого выигрывают? В каком-то новом деле, где площадка только застраивается, может, и разумно делать ставку на молодых. Но возводить эту политику в ранг общего правила нельзя — ее просто не воплотишь в жизнь, да это и не мудро. Пройдут годы, и машина на полном ходу забуксует.

Целый ряд основных моментов управления в общественной и в деловой жизни впервые определил доктор П.Г.Вудхауз, но сейчас они так вросли в современное мышление, что об их происхождении мало кто помнит. Едва ли в чьей-то памяти живы времена, когда Разрешалы и Головой-Кивалы ставились в учебных пособиях на одну доску, но редко кто воздает должное мыслителю, который первым провел разграничительную линию между ними. Те немногие, кто помнит великолепную первую работу Вудхауза (зачитанную членам Королевского общества в 1929 году), сожалеют вот по какому поводу: внимание автора так и не привлекли противоположные подвиды — Запрещалы и Головой-Качалы. В своих исследованиях он не добрался до них, в частности, вот по какой причине: Разрешалы работают внутри организации, а Запрещали более заметны в сфере ее внешних сношений. Возможно, вводить разграничения там, где ничего не увидел сам Вудхауз, — это попахивает чрезмерной самоуверенностью, но хотя бы для удобства стоит дать некоторую классификацию и определения, даже если мы согласимся (а это неизбежно), что данный вариант не окончательный. Последние исследования показали, что в административных органах, государственных или промышленных, есть два вертикальных канала. Через один решения, принятые на самом верху, фильтруются вниз к основанию пирамиды. По другому заявления, предложения и прошения пробиваются от основания к вершине. На бумаге эти каналы выглядят по-иному, но исследования показали, что цепочка приказов — сверху вниз тянется от Шефа через Всезнайку к Разрешалам (старшим и младшим) и, наконец, к Головой-Кивалам. А вот с предложениями, исходящими снизу, теоретически имеют дело Головой-Качалы, Запрещалы (старшие и младшие), Незнайки и в конце концов Шеф. Против этой теории есть два возражения: во-первых, она не всегда подтверждается нашим опытом. Во-вторых, не объясняет, каким образом некоторые идеи до Шефа все-таки доходят. На самом же деле канал, по которому идут