следует уяснить в этой модели, — нужно постоянно искать баланс, гармонию контроля и самостоятельности.

Приведем тот же график, что мы приводили для метода ограниченного хаоса, только заменим 'порядок' на 'контроль'. График изображает зависимость совокупной полезности (в частности, результативности процесса) от степени контролируемости. Низкая контролируемость (этап 1) — скорее всего низкие результаты. Дальше при возрастании контролируемости результаты растут (этап 2), доходят до максимума и, наконец, при дальнейшем усилении контроля начинают снижаться.

Мысль об отказе от части контроля, как правило, кажется менеджеру опасной и еретической. Наиболее ярко эту мысль выразили Питерс и Уотермен в своей книге 'Фактор обновления': 'Нужно отказаться от контроля, чтобы добиться контроля'. В частности, отказаться от контроля за процессом, чтобы получить контроль за результатами. Это очень похоже на 'делегирование проблемы подсознанию', о котором мы писали в третьей части. Психологически очень сложно запретить себе думать о проблеме, переключиться на что-то другое — фактически 'отказаться от контроля' за работой мозга над этой проблемой. Но только такой путь позволяет гарантировать (а следовательно, и контролировать) результат[69] .

Отметим, что идее Уотермена не хватает некоторой сбалансированности, как идеям многих последующих 'гуру менеджмента', взывающих к гуманизму, передаче подчиненным полномочий, и т. д. Из крайности тотального контроля, характерного для бюрократических и механистических школ менеджмента, они бросились в другую крайность — свобода, гуманизм и всеобщая творческая инициатива на грани анархии, превращающие фирму в какой-то 'клуб по интересам'. В дальнейшем изложении мы попытаемся пройти между Сциллой и Харибдой этих двух крайностей и предложить читателю методы создания оптимального уровня контроля за тем, как используется время его сотрудников. Методы, гарантирующие и высокие результаты, и высокую удовлетворенность сотрудников процессом работы.

Прежде чем рассматривать способы 'встраивания' тайм-менеджмента в систему управления организацией, нужно изложить несколько основных схем и понятий, которые нам для этого пригодятся. В предыдущих частях книги мы пытались ответить на вопрос: 'Как эффективно управлять собой?', а для этого нам нужно было знать, 'как устроено управление вообще'. Для построения логичной системы самоуправления нам был полезен рефлексивный контур 'анализ-моделирование- регулирование', известный из кибернетики и описывающий любые процессы управления. Сейчас мы немного усложним схему и рассмотрим взаимодействие двух рефлексивных контуров — руководителя и подчиненного.

Ваш подчиненный анализирует, моделирует и изменяет какой-то объект или процесс (подчиненный изображен серым цветом). Если у него что-то не получается, неумелый руководитель помогает ему справиться с работой, направляя свои усилия на тот же объект, что и подчиненный (левая часть рисунка, рефлексивный контур руководителя изображен прерывистой линией; объект деятельности подчиненного — прямоугольником). Например: 'Иван Петрович, мне не хватает для буклета информации по., не знаю что делать! — Подожди, у меня где-то была ссылка на сайт этой фирмы.'[70]

Умелый руководитель не пытается сделать за подчиненного его работу. Он может разбираться в ней даже хуже подчиненного и не видеть в этом никакого умаления своего авторитета. Умелый руководитель работает с картиной мира подчиненного. Вместо того чтобы помогать подчиненному делать его работу, руководитель изменяет его картину, модель мира (правая часть рисунка). Например: '…мне не хватает информации по…' — 'Возьми в шкафу на третьей полке учебник по поиску информации в Интернете, он спасет гиганта мысли'.

Естественно, поначалу такой подход отнимает несколько больше времени. Проще быстро ответить на вопрос, чем потратить 10 минут на развитие подчиненного, после которого такие вопросы никогда не возникнут. Но 'помогающий' руководитель обречен постоянно 'решать проблемы' и разгребать текучку. Если он заболеет или уедет в отпуск, фирму или подразделение начнет трясти и лихорадить. А 'развивающий' руководитель выстраивает систему так, чтобы его необходимое вмешательство было минимальным, и может спокойно и неторопливо заниматься стратегическими вопросами. Один из 'отцов' системного анализа, Стаффорд Оптнер, сформулировал это следующим образом:

'Задача высшего руководства организации — не выработка решений, а конструирование процесса выработки решения и наблюдение за его действием. Способность руководителя среднего звена предлагать хорошие решения не является основанием для выдвижения его в состав высшего руководства. Это было бы подобно тому, чтобы поручать проектирование грузоподъемной машины штангисту, на основании того, что он хорошо поднимает тяжести'.

Управление с помощью воздействия на модели подчиненных, процессы принятия ими решений, можно назвать 'управлением через картины мира'[71]. Такое управление позволяет в значительной степени разрешить противоречие между свободой и контролируемостью, намеченное в первом разделе этой части. Действительно, вмешиваясь в абстракции (методы, принципы, установки.), на основе которых человек принимает решения, вы не вмешиваетесь в его работу собственно над объектом деятельности. Таким образом, противоречие 'контролировать — не контролировать' разделено в структуре: вы контролируете то, что является объектом управления для вас (модель, с помощью которой подчиненный принимает решения), и не контролируете то, что является объектом управления для подчиненного. Но отсюда возникает вопрос, являющийся одним из основных для всего дальнейшего изложения: Как контролировать модели, с помощью которых подчиненные принимают решения, и чем здесь может быть полезен тайм-менеджмент?

Подведем итоги вступительного раздела этой части. Чтобы добиться высокой эффективности деятельности, контролируемости ее результатов, нужно выстраивать максимально независимую от вашего текущего вмешательства, самостоятельно работающую систему. Для этого нужно сознательно и целенаправленно воздействовать на модели, с помощью которых принимают решения ваши сотрудники. Эти модели состоят из принципов, стереотипов, методов, и других элементов мышления, а на уровне фирмы — из элементов корпоративной культуры, таких как традиции, убеждения, ценности и т. п.[72] Основной вопрос, в котором нам нужно разобраться, — как управлять этими моделями и контролировать их содержание таким образом, чтобы гарантировать максимальную эффективность деятельности фирмы. В качестве ответа на этот вопрос будет показано, как сделать 'тайм-менеджерскую бациллу', вирус эффективности и развития, мощнейшим инструментом воздействия на корпоративную культуру организации, инструментом 'управления через картины мира'.