— действуют как личности, а не как исполнители определенной роли;

— всегда на нашей стороне, принимают наши интересы как свои;

— помнят все, что они сказали (без записок, блокнотов и т.п.);

— всегда честны, никогда не сплетничают о других (и мы доверяем системе их ценностей);

— помогают найти контекст для наших проблем, часто за счет использования метафор и историй (так как проблемы очень редко бывают абсолютно уникальными);

— имеют чувство юмора и применяют его в сложных ситуациях, чтобы снять напряжение;

— находят решения там, где мы их не видим.

Когда вы изучите этот список, попытайтесь ответить на такие вопросы:

1. Согласны ли вы с тем, что клиент должен ценить именно эти качества советника, которому можно доверять?

2. Согласны ли с тем, что члены вашей команды также должны ценить эти качества?

3. Согласны ли вы с тем, что, если вы будете так действовать, члены вашей команды быстрее примут ваше влияние?

4. Отражает ли этот список вашу сегодняшнюю деятельность в области управления вашей командой?

Возможно, вы заметили, что только небольшая часть перечисленных характеристик касается интеллектуальных возможностей (как, например, умение взглянуть иначе на привычные вещи). Вы также могли заметить, что многое касается навыков общения. Так что такая роль — это серьезный вызов!

Советник, которому доверяют, помогает увидеть все в

ином свете. Заметьте, насколько это отличается от того

варианта, когда вам сразу говорят, что надо делать. Так что

пользу от наставничества можно сформулировать примерно

так: «Этот человек помогает мне увидеть вещи не так, как я

их видел прежде. Он не пытается навязать мне свои готовые

ответы». Такой советник говорит: «Вы думали об этом? Вы

думали о том? На вашем месте, возможно, я решил бы, что

это может быть хорошей идеей».

Рон Дэниел, управляющий директор McKinsey в 1976—

1988 годах, сказал на конференции директоров McKinsey:

«Я верю, что ведомый, глядя на своего лидера, ждет, чтобы тот имел:

1) профессиональное уважение к нему и 2) профессиональное доверие к нему. Именно это нужно, чтобы лидер эффективно играл свою роль.

Однако уважение и доверие - это только цена входного билета. Кроме этого лидер должен продемонстрировать поведение, которое предполагает: 1) желание вкладываться в профессиональное развитие младших участников команды и 2) искреннюю заботу о них как о людях.

И это взаимодействие между лидерами и ведомыми поддерживается

и облегчается активным и регулярным общением».

Мы видим, что наставнику надо иметь много навыков и характерных черт, но главный тест таков: доверяют ли вашим мотивам те, на кого вы пытаетесь влиять? Если люди уверены, что вы честно пытаетесь им помочь, они к вам прислушаются. Если же они считают, что вы придираетесь к ним только для того, чтобы самому выглядеть лучше, они будут сопротивляться вашему влиянию.

Одна из перечисленных выше особенностей советника, которому можно доверять, состоит в том, что мы ему и вправду нравимся и он действительно стоит на нашей стороне. Итак, любите ли вы на самом деле людей, которых ведете за собой, и знают ли они о том, что они вам нравятся? Если они так не думают, ваша эффективность как наставника будет низкой, вне зависимости от качества ваших суждений.

Что происходит, когда вам приходится быть наставником того, кто вам не нравится? Вы можете пытаться думать позитивно — чтобы сфокусироваться на положительных качествах человека и не задерживаться на отрицательных. Как говорится, в этом нет лжи — это поиск той небольшой части характера, на которую вы можете опираться, и игнорирование всего остального. Вам не надо любить все в его характере, но если вы сможете найти в нем хоть что-то, за что можно зацепиться, вы можете целиком сконцентрироваться на этом и тем самым добиться хоть какого-то уровня сопереживания.

Можете ли вы любить всех без исключения? Нет. Если вы не можете найти в человеке ничего, на что можете опереться, вам не следует быть его наставником. Некоторые лидеры признавались нам, что им не нравится кто-то из их группы. Они спрашивали: «Ну как можно иметь дело с таким тупым идиотом?» Наш ответ таков: «Если вы действительно думаете, что он тупой идиот, вы вряд ли что-то сможете сделать. Пока вы не найдете в нем хоть что-то, чему можно сочувствовать, вы не сможете влиять на него». Это важно. Вы не можете влиять на людей, которых презираете, потому что большинство из нас не умеет полностью скрывать свои эмоции, и тем более — подделывать их.

Можно ли научиться навыкам наставника или советника, которому можно доверять? Или с такими навыками можно только родиться? Как и с другими жизненными навыками, мы следуем правилу «10-80-10». Для 10 процентов людей такие навыки являются врожденными, они живут так сами, не читая никаких книг. Другие 10 процентов, которых можно назвать «неучастниками», никогда не смогут им научиться, в основном потому, что не верят в них и учиться не хотят. Вы можете заставить их прочитать все книги на эту тему, но у них все равно ничего получаться не будет. Большинство же из нас принадлежит к середине, составляющей 80 процентов. Мы не относимся ни к обладателям врожденных навыков, ни к «неучастникам», и мы можем научиться новым навыкам, если нас будут учить правильно.

Еще одним ключевым требованием к наставнику и советнику, которому доверяют, является следующее: он должен быть достойным, честным, вызывающим доверие, последовательным, надежным и должен проявлять интерес к другим людям. Но этому научить невозможно. Это свойства характера. Большое международное исследование, результаты которого Дэвид опубликовал в книге «Делай то, что проповедуешь», показало, что наиболее успешные руководители выделяются не своими убеждениями или действиями, а своим характером.

Были ли вы выбраны на роль лидера группы именно потому, что окружающие считают вас достойным, надежным, цельным человеком, способным заботиться о других? Если это так, вам простят массу ошибок. Если нет, вы провалитесь вне зависимости от того, сколько книг по лидерству вы прочитали. Характер труднее всего изменить, особенно если человек имеет многолетний трудовой опыт.

Множество лидеров этот тест не проходят. Им просто неинтересны другие люди. Они занимаются наставничеством и обучением только потому, что хотят повысить финансовые результаты группы, а не потому, что хотят помочь членам своей команды. Некоторые из них совершенно не любят своих коллег, относясь к ним как к машинам для зарабатывания денег.

Наставники, которые говорят только о работе и никогда о наших личных проблемах, имеют меньшее влияние. Если кто-то собирается влиять на нас, мы должны верить, что, даже когда он нас критикует, это на самом деле проявление заботы. Возможно, ему и не нравится в нас все, но он должен заботиться. Проведем аналогию с клиентом. Вы будете иметь большее влияние на клиента, если он уверен, что вы действительно беспокоитесь о его делах. Вам не надо обожать его, но надо заботиться о нем и его успехе.

Каждый раз, когда вы идете на встречу с членом группы, повторите эту небольшую мантру:

«Моя цель — помочь ему, моя цель — помочь ему, моя цель — помочь ему».

Раз добиться влияния можно только при условии заботы о человеке, у вас есть выбор из двух вариантов. Либо на самом деле заботиться о ваших людях, либо замечательно подделывать это впечатление. В мире мало других таких соблазнов, которые было бы так трудно преодолеть. Этот вариант практически недостижим для большинства из нас. Именно поэтому роль наставника так трудна.