1. Составьте список всех вопросов, какие только могут возникнуть, — сроки, цена, параметры, графики платежей, программное и аппаратное обеспечение, объем поставки или количество единиц. Включите в список не только все то, что непосредственно относится к вашему предложению, но и сопутствующие вопросы — такие, как, например, возможность аренды вместо покупки. Рассмотрите все аспекты, включая остаточную стоимость продукта, его стоимость при замене на новый продукт аналогичного типа, обслуживание, которое вы можете обеспечить, монтаж, эксплуатацию и обучение персонала фирмы клиента.
2. Определите, в каких пределах вы можете варьировать условия и параметры вашего предложения в процессе переговоров. Как вам скорректировать предложение в сторону увеличения или уменьшения тех или иных его параметров? Это позволит вам оценить степень гибкости вашего подхода к переговорам и поможет найти альтернативные решения.
3. Оцените последствия, возможные в случае изменения условий сделки. Это заставит вас обратить внимание на вопросы, которые могут оказаться решающими или повлияют на финансовую сторону сделки, а также на те аспекты, которые не играют существенной роли в денежных вопросах.
4. Попытайтесь определить, насколько большим пространством для маневра будет располагать покупатель при обсуждении тех или иных вопросов. И есть ли у него альтернативные варианты, о которых ни он, ни вы до сих пор не вспоминали?
5. Попытайтесь также оценить, какие последствия будет иметь для покупателя корректировка различных условий и параметров сделки. Хотя получить полное представление об этом достаточно сложно, наличие как можно более подробной информации по этому вопросу поможет вам открыть новые возможности, перспективные для обеих сторон.
Большинство людей не могут похвастать идеальной памятью. А поскольку в ходе переговоров приходится оперировать множеством цифр и фактов, вам придется прибегнуть к помощи четко составленного плана переговоров.
План переговоров может выглядеть примерно так:
Данные такого анализа пригодятся вам в ходе дальнейших переговоров, поскольку они помогут выявить возможности получения дополнительной выгоды и способы, с помощью которых эти приобретения можно разделить между двумя сторонами. Если вы сами не видите подобных возможностей, то рискуете отдать инициативу в руки покупателю. Сторона, которая будет владеть инициативой, получит преимущество и сможет первой воспользоваться дополнительными выгодами. Однако помните, что, принимая решение воспользоваться тем или иным преимуществом в ходе переговоров, вы должны учитывать и интересы второй стороны.
Далее, по ходу обсуждения четвертого этапа с позиции продавца, мы еще раз рассмотрим, как можно использовать информацию, подобную той, что представлена в таблице.
Внимательно изучите план переговоров в поисках позиций, по отношению к которым ваш клиент может варьировать свой подход. Попытайтесь определить, какого масштаба изменения в условиях сделки приемлемы для него, а также последствия этих изменений. Это поможет вам в поиске возможностей получения дополнительной выгоды. Помните, что получение дополнительной выгоды возможно только в том числе, если изменения в условиях договора приемлемы для обеих сторон, а также:
• если ваши затраты, связанные с решением той или иной задачи, ниже тех, которые понес бы клиент;
• если выгода, получаемая клиентом, стоит тех затрат, которые вы понесете;
• если в итоге выиграют обе стороны.
Рассмотрим следующий пример:
Условия оплаты: Вы платите за пользование кредитными средствами 13 %, а клиент — 14 %. Если бы вы получили от него предоплату, вы ничего бы не выиграли, поскольку его затраты превысили бы сумму, которую вы бы сэкономили.
Сроки поставки: Сокращение сроков поставки на один месяц в сравнении с первоначальными планами позволит клиенту заработать дополнительные 18 500 долларов. Ваши расходы в данном случае составят 12 500 долларов. Вы можете сократить сроки поставки на три месяца, что позволит получить дополнительные 18 000 долларов ($18 500 — $12 500 = $6 000 х 3).
Договор на обслуживание: Клиент хочет заключить с вами договор на обслуживание на срок до двух лет и предлагает вам 30 250 долларов за каждый год. Если минимальная сумма, которая вас устроит, составляет 25 000 долларов в год, такой договор позволит вам заработать дополнительные 10 500 долларов ($30 250 — $25 000 = $5 250 х 2).
Однако здесь вы можете столкнуться с проблемой — как добыть важную информацию подобного рода? Один из способов — поговорить с работниками организации клиента. Мы уже обсуждали этот вариант, называя его «продажами с черного хода».
Задавая вопросы этим людям, вы можете оказаться в ситуации, которая заставит вас напрямую торговаться с ними. Предположим, вы спрашиваете: «Если мы сможем сократить сроки поставки, что это вам даст?» Далее разговор может развиваться таким образом:
— На сколько вы можете ускорить поставку? Я должен подумать, будет ли нам это выгодно.
— Мы могли бы ускорить поставку на три месяца, если только получим соответствующую компенсацию.
— Во сколько это вам обойдется?
Итак, кто из вас первый откроет карты? Что делать, если клиент не желает говорить, насколько выгодно ему сокращение сроков поставки? Если вы ответите на его вопрос, то есть скажете, что ваши расходы, связанные с ускорением поставки, составят 12 500 долларов за один месяц, — вы рискуете остаться без перспектив получить что-то дополнительно. Он вполне может сказать: «Это довольно дорого для нас. Мы еще могли бы заплатить вам от 8 750 до 10 000 долларов, но никак не больше. Вам нужно пересмотреть свои расчеты».
Если вы начнете блефовать и скажете, что сокращение сроков поставки на один месяц обойдется вам в 18 000, клиент, скорее всего, не согласится, поскольку в этом уже не будет никакого смысла. В этом случае ни вы, ни он, не только не сможете воспользоваться возможностью получить или сэкономить дополнительные 18 000, но и не узнаете о том, что такая возможность существовала. Как же решить подобную проблему?
• Вы можете умерить свои аппетиты и запросить у клиента всего 13 750 долларов за каждый месяц сокращения сроков — так вы меньше рискуете превысить лимит, допустимый стратегией клиента.
• Вы можете не связывать себя конкретными цифрами и сказать, что ваши расходы могут быть в пределах 13 750 — 15 000 долларов за каждый месяц.
• Вы можете сказать, что вам нужно подумать.
• Вы можете связать этот вопрос с другими пунктами, подлежащими обсуждению, например, скажете: «Если вы согласитесь с нашей ценой и подпишете договор на трехлетнее обслуживание из расчета 28 125 долларов за год, мы сможем сократить сроки поставки на два месяца и взять с вас за это 22 500 долларов». Так вы сможете еще и выторговать себе один лишний месяц.
Вам следует получить как можно больше информации о тех, с кем вы будете вести переговоры. Помните, что переговоры ведутся людьми, а не организациями, и поэтому очень важно знать, с кем вы имеете дело. Какая роль отводится этому человеку в фирме? Какими полномочиями он наделен? Как принимаются решения в этой организации? Кто еще будет принимать участие в переговорах?
Учитывайте все особенности корпоративной культуры второй стороны и попытайтесь поставить себя на их место. Какие цели они преследуют? Каковы их потребности? Их сильные и слабые стороны? Все эти вопросы необходимо прояснить заранее для того, чтобы вы могли избрать правильную линию поведения и представить убедительные аргументы. Это не менее важно и в тех случаях, когда силовое давление и угрозы покажутся вам лучшим способом достижения поставленных целей.
