школы в Сиэтле. Билл Гейтс и Пол Аллен, объединив свои капиталы, собрали 360 дол., чтобы купить процессор 8008 в местном магазине электроники. Но даже будущие основатели Microsoft не могли заставить 8008-й поддерживать язык программирования Basic. Они предприняли неудачную попытку на основе этого чипа создать для местной транспортной компании машину, которая анализировала бы подсчеты количества автомобилей на улицах, выводимые на телеграфных лентах.
Всерьез отнестись к микропроцессору многих инженеров заставила первая система поддержки разработок Intel. Продаваемая в больших синих коробках система под названием 'Intellec-4' представляла собой инструмент, с помощью которого инженеры легче и быстрее разрабатывали и тестировали программы для новых микропроцессоров.
Отладочные системы оказались отличным способом привлечения потребителей к линии продуктов Intel. Если покупатель тратил 5 тыс. дол. на 'Intellec-4', он, скорее всего в течение года выкладывал еще 50 тыс. дол. за микропроцессоры. Кроме того, для каждого микропроцессора требовалось еще полдюжины других периферийных чипов, в том числе память, ROM, устройства ввода/вывода. Такой бизнес Эду Гелбаху нравился.
Даже те, кто не верил, что новое устройство — самое главное событие в электронной индустрии, осознали перспективность микропроцессора. Возможно, сам по себе он и не был очень прибыльным, зато позволял продавать больше запоминающих устройств, что уже неплохо.
9. Акционерная компания
Через пятнадцать лет после создания Intel Энди Гроув опубликовал книгу под названием '
Книга начиналась главой 'Основы производства: подача завтрака'. Гроув ставит перед читателями простую проблему, с которой он столкнулся во время работы официантом сразу после приезда в Америку. 'Ваша задача, — пишет он, — подать завтрак, состоящий из яйца всмятку, тоста с маслом и кофе. От вас требуется приготовить и подать все три блюда одновременно, причем каждое должно быть свежим и горячим'. На нескольких страницах Гроув углубляется в сложности производственного менеджмента, используя в качестве примера фабрику, производящую завтраки. Постоянно работающие машины для варки яиц, задержки с приготовление тостов, проблемы с испорченными продуктами и грубым персоналом — множеством таких вопросов ему пришлось заниматься, прежде чем хозяин заведения 'Лучшие завтраки у Энди' научился подавать горячие блюда по привлекательной цене.
'Помните, — пишет ветеран Intel, — что в этой и других подобных ситуациях всегда есть правильное решение. Оно определяет оптимальное время подачи и наилучшее качество продукта по минимальной цене. Чтобы найти это решение, надо выработать ясное понимание связей между различными факторами (рабочей силой, производственными мощностями и товарами, имеющимися в наличии) и свести это понимание к количественным соотношениям'.
Далеко не все, кто занимался ресторанным бизнесом, может с уверенностью выявить связь между числом нанятых на работу официантов, количеством тостов, которые готовят тостеры в минуту, и количеством яиц в холодильнике в конце дня. Но бизнес производства чипов, где процесс создания продукта состоит из десятка ступеней, задействовано множество людей с различными уровнями знаний и все время появляются новые производственные процессы и оборудование, еще сложнее. Здесь работа по 'сведению понимания к количественным соотношениям' является неимоверно трудной.
Решимость Гроува следовать этому анализу привела к тому, что первый год производства в Intel был крайне напряженным. Будучи теоретиком, Гроув не хотел даже думать о методе проб и ошибок в производстве, который, по его мнению, характерен для всей остальной индустрии. Вместо этого он намеревался представить производственные линии Intel в виде системы уравнений, похожих на те, которые он опубликовал в своей книге '
Но это был 1971, а Не 1991 год. Не было сети внутри компании, не было программ для электронных таблиц — не было даже настольных компьютеров. Статистику, необходимую Гроуву, надо было собирать и фиксировать в основном вручную, а у людей и так было предостаточно повседневных проблем на производстве. Большинство инженеров Intel считали за счастье, если им удавалось добраться домой до полуночи и увидеть свою семью. Неудивительно, что это приводило к стрессам.
Производство чипа 1101, первого продукта Intel по технологии кремниевого затвора, было довольно трудным. 'Мы остановились на этой новой технологии… потому что осознали ее выдающиеся характеристики, хотя никто не пользовался такими технологиями в то время, — рассказывал впоследствии Лес Вадаж. — А эта чертова штука не работала! Неделю за неделей мы пропускали пластины через линию с нулевым результатом! Мы уже начали всерьез сомневаться в правильности выбранного нами направления. Но за свою настойчивость мы были вознаграждены'.
Проблемы, связанные с чипом 1103, были другого порядка. Гроув, который допускал возможность недосыпать неделями, пытаясь подготовить устройство к массовому производству, вспоминает об этом как о чем-то 'столь же несерьезном, как выпускные экзамены в колледже'.
'Дважды в день я ходил на производственную линию и поштучно пересчитывал количество 1103-х, так как дата запуска приближалась, — рассказывает один инженер, — Мы знали все годные устройства по именам'.
Другие начинали почти ненавидеть бесконечные замеры и крошечные изменения, которые приходилось вносить как в чертеж чипа, так и в процесс его производства, пытаясь получить разумный выход продукции. Искренне ненавидя злосчастный 1103-й, работу по его внедрению в массовое производство они называли 'полировкой дерьма'.
Люди, трудившиеся на производственных линиях за почасовую оплату (в основном это были молодые женщины), получали стимул в виде наличности — хрустящих долларовых банкнот — в конце каждой недели. Дело в том, что Гроув исповедовал принцип дрессировщика: вознаграждение должно следовать немедленно и напрямую определяться хорошей работой, за которую оно причитается. Они получали указание брать пример с Бетти или Джейн, выпускавших больший процент годных устройств. Им запрещали использовать косметику в производственной зоне. Их заставляли собирать волосы под шапочку, носить перчатки, боты, спецодежду и защитные очки. Им давали указание брать пластины при помощи вакуумных жезлов, а не пинцетов, чтобы обеспечить отсутствие физического контакта, из-за которого микроскопические кусочки материала могут отколоться и помешать дальнейшему процессу на линии.
Профессиональные же инженеры к указаниям свыше подходили критически. Они делали то, что им велено, только тогда, когда видели для этого веские основания, и не иначе. Как показала реакция Джона Рида на нелицеприятный отзыв о работе, слишком жесткий прессинг мог навредить производству. Поэтому в 1971 году Гроув оказался между двух огней. С одной стороны, как директор по производству он отвечал перед Нойсом и Муром за запуск образцов в производство с должным качеством, себестоимостью и в разумные сроки; с другой стороны, существовал предел давления на подчиненных ему инженеров для достижения этих целей.
Подчас, когда нажим возрастал, у производственников или торговых агентов нервы не выдерживали. Боб Грэхем, у которого теперь, когда появились продукты для продажи, оставалось меньше времени на рыбалку, постоянно стучал по столу, жалуясь, что потребители в компьютерном бизнесе не получают обещанных устройств, и требовал ответа, почему Гроув не обеспечивает выполнения плана производства. Не меньшие претензии он предъявлял, когда Гроув выпускал устройства, которые он не заказывал. Вне компании Грэхем применял для торговли девиз 'Intel delivers' (Intel подает). Он не мог позволить Гроуву не давать ему продукцию.
Один раз Грэхем попал в особенно неловкое положение. Несколько покупателей японского дистрибьютора Intel ожидали комплекты чипов памяти и соответствующих драйверов, необходимых им для
