выпуску акций. До этого оставалось достаточно времени, чтобы нанять нового талантливого вице- президента по маркетингу, чье имя было бы указано в проспектах вместо имени Грэхема.

Нанятый для поисков кадровый агент подготовил список имен, из которых самым многообещающим был Эд Гелбах, резкий, но талантливый, руководивший производством для внутреннего рынка в Texas Instruments и скучавший по пляжам родной Калифорнии. Когда агент спросил его, не хочет ли он перейти в другую фирму, он ответил, что не заинтересован в переходе ни в какую компанию — если только это не Intel.

Гелбах казался идеальной кандидатурой, но Нойс и Мур боялись повторения истории с Грэхемом. Поскольку Гроуву придется тесно сотрудничать с новым вице-президентом по маркетингу, он имеет право наложить вето на это назначение. Поэтому Гелбаха свели с Гроувом. В результате встречи Гроув согласился, чтобы Гелбаху предложили эту работу, и Гелбах принял предложение.

К середине лета 1971 года Эд Гелбах уже приступил к работе в Калифорнии. Умеющий вести переговоры и учитывать каждую мелочь, Гелбах потребовал от Intel цену, полностью соразмерную с его талантами: включая льготу на покупку двадцати тысяч акций (по 5 дол. за штуку) это составило почти 1 % всего пакета компании. Поскольку было ясно, что Гроув не придает особого значения торговле и маркетингу, он позаботился, о том, чтобы иметь власть и средства для выполнения своих обязанностей.

Когда в октябре 1971 года начался первый публичный выпуск акций, в проспекте было несколько сюрпризов. Имя Гелбаха в разделе управляющего персонала было напечатано над именем Гроува. Многие из тех, кто вложил деньги в создание Intel, были разоблачены как члены 'вероломной восьмерки', группы, которая ушла с предприятия Шокли и организовала Fairchild в 1957 году. Двумя самыми крупными держателями акций компании оставались Нойс и Мур, в совокупности владевшие 37 % акций стоимостью около 20 млн. дол. при цене предложения в 23,50 дол. Хотя проспект показывал, что они оба выплачивали себе менее 30 тыс. дол. в год, ни один из них не предлагал к продаже ни одной акции из своего пакета. Оба твердо верили: у Intel блестящее будущее.

Боб Нойс и Гордон Мур собрали под крышей Intel такие технологические ноу-хау, что компания смогла нарушить основное правило электронной индустрии, гласившее: 'Не пытайтесь одновременно разрабатывать схему нового чипа и новый процесс производства'.

У Джерри Сандерса и его коллег из AMD, базировавшихся в городке Саннивэйле, всего в десяти минутах езды от Intel, таких роскошных условий не было. В то время как Гроув и Мур могли похвастаться выдающимися знаниями в области и физики, и химии кремниевых пластин, команда, собранная Сандерсом, не обладала ничем, кроме интуиции средних инженеров и коммерсантов электронной индустрии. Для AMD технологические риски при попытке разрабатывать нововведения по всем фронтам были бы слишком велики.

Кроме того, существует еще и финансовый вопрос. Разрабатывая совершенно новый продукт, вы пытаетесь продать его потребителям — тем или иным производителям, обычно компьютерным компаниям. А они не будут использовать его при создании своих продуктов до тех пор, пока не увидят работающий образец. И даже если он им понравится, вам придется ждать, пока компьютер, в состав которого они включат ваш продукт, будет окончательно разработан и готов к производству. Только тогда, через два года или даже больше после того, как ваши инженеры начали работать над ним, потребитель захочет покупать ваш продукт в коммерческих объемах. Это означает, что, прежде чем деньги, инвестированные в проект, начнут возвращаться, пройдет не один, а практически два цикла разработки.

Когда создавалась компания Intel, она собрала на миллион долларов больше, чем AMD, и работать начала на девять месяцев раньше. Индустрия укрупнялась, возрастало давление на цены, и эксперты говорили, что уже поздно создавать крупную компанию по производству полупроводников. Так что финансовый климат был слишком рискованным для Сандерса, чтобы сразу заниматься радикально новыми продуктами.

В бизнес-плане AMD эта проблема освещалась дипломатично. Долгосрочные устремления компании, говорилось в плане, предполагают разработку ряда совершенно новых собственных продуктов. Это естественно: эксклюзивные продукты давали больше прибыли и служили признаком интеллектуальной силы. Однако на коротком этапе путь AMD в бизнес состоял в том, чтобы работать как 'второй источник'.

Идея 'второго источника' в основном принадлежала одному человеку — Роберту С.МакНамаре, Секретарю Совета безопасности при Президенте Кеннеди. Придя в Совет безопасности из автомобильной компании Ford Motor, МакНамара понял: потому так много государственных денег расходуется на оборонные контракты, что многие устройства покупаются только у одного поставщика. Поэтому Дядюшка Сэм не мог определить, выгодно ему это или нет. МакНамара решил сделать это правилом: каждое устройство нужно получать как минимум из двух источников. Это не только позволяло бороться с мошенническим ценообразованием, но и создавало элемент конкуренции на рынке. Когда две компании боролись за государственный заказ, они вынуждены были искать пути повышения эффективности производства и, следовательно, снижения цены.

К концу 60-х идея МакНамары с энтузиазмом воспринималась в компьютерной индустрии. Производители ЭВМ, которые пытались конкурировать с IBM, понимали, что каждый компонент, поступающий из одного источника, является заложником судьбы. Если его поставка прекратится (из-за землетрясения под фабрикой, а может быть, производитель неудачно введет новый процесс или просто получит более выгодный заказ от другого покупателя), компьютер, в который вложены десятки или даже сотни тысяч долларов, будет без пользы лежать на складе из-за отсутствия одного крохотного компонента стоимостью в пару долларов. Чтобы избежать этого, компьютерные компании предпочитали покупать устройства, производимые как минимум двумя поставщиками. Для электронной компании, имеющей собственные технологии, второй источник являлся неизбежным злом: он снимал сливки с прибылей, но без него невозможно было заставить потребителей покупать продукт.

Было два способа стать вторым источником. Формальный путь — подписать лицензионное соглашение с компанией, разработавшей продукт, внести первоначальный взнос и заплатить за лицензию. Взамен вы получали комплект шаблонов с оригинальными чертежами схем. Иногда, если вам везло, инженеры основной компании помогали наладить работу линии, чтобы получить разумный выход продукции.

Неформальный путь состоял в том, чтобы, как только устройство будет выпущено, купить несколько образцов у дистрибьютора, принести их в лабораторию, вскрыть и сделать увеличенные фотографии находящихся внутри схем. Затем надо набрать команду людей, которые будут исследовать устройство, проводя некий электрический 'аудит', пытаясь установить по входным и выходным сигналам, что происходит внутри. Этот путь был дольше и сложнее официального, зато дешевле. Его осуждали, однако законодательство, связанное с торговыми марками, патентами, секретами и авторскими правами, пребывало настолько в незрелом состоянии, что можно было делать это, почти не нарушая закон.

Таким образом, Сандерс избрал стратегию второго источника для того, чтобы внедриться в полупроводниковый бизнес. Ключевой технической фигурой в его команде был датчанин Свен Симонсен, специалист по полупроводникам, один из восьми основателей AMD. Симонсен разрабатывал схемы в Fairchild, где он придумал десять различных логических устройств, а затем как глава отдела руководил разработкой еще пятнадцати. К 1970 году эти устройства уже не были произведениями искусства: они содержали намного меньше компонентов, чем монстры из четырех тысяч транзисторов, над которыми работала Intel. Но они стабильно продавались, а Симонсен так хорошо их знал, что, уходя из Fairchild в AMD, не взял с собой даже клочка бумаги.

Преимущество работы над чипом, которым вы уже занимались, состоит в том, что у вас появляется шанс откорректировать все ошибки, сделанные ранее, причем за вашей спиной не стоят производственники, которые кричат о потерянной продукции каждый раз, когда вы останавливаете линию, чтобы внести изменения. Однако слишком улучшать продукт рискованно. Целью исследования было создание устройства, 'совместимого по гнезду' с продукцией лидера рынка. А чтобы его можно было вставить в панель, оно