Мы начали эту книгу с замечательной истории о Робе Макюэне, бывшем мечтательном генеральном директоре Goldcorp, осмелившемся, быть может, наивно, поставить под сомнение одно из глубочайших убеждений добывающей индустрии: «Собственные данные раскрывать нельзя». Макюэн считал иначе. Конечно, данные геологических разведок важны, но они бесполезны, если геологи Goldcorp не до конца готовы в них разобраться.

Когда Макюэн обнародовал данные в Интернете и пригласил мир принять участие в разведывательных работах, он превратил тяжёлый исследовательский процесс в современный распределённый механизм поиска золота, привлёкший наиболее талантливых специалистов в этой сфере. Используя различный опыт и знания, участники этого проекта не только нашли золото, но и привнесли в Goldcorp высококлассные технологии и методики разведки, включая новые методы бурения и процедуры сбора данных, а также более продвинутые подходы к геологическому моделированию. Использование этих технологий превратило Goldcorp в прекрасный круглосуточный центр мастерства в канадской добывающей индустрии и за четыре года уменьшило производственные расходы компании более чем на 6о% .

Хотя Макюэн был слишком скромен, чтобы это признать, его пренебрежение традиционными постулатами оказалось гениальным озарением. Вскоре компания накопила больше золота, чем Банк Канады, и впоследствии использовала значимую часть своих средств на приобретение круп нейшего соперника. К 2006 году Goldcorp стала третьим крупнейшим поставщиком золота в Северной Америке, а прииск Ред-Лейк остаётся богатейшим золотым прииском в мире.

История Goldcorp вызвала ряд важных вопросов, которые мы попытались поднять в этой книге. Если маленькая, заурядная компания в одной из старейших индустрии мира может добиться величия, открыв двери внешней экспертизе и инновациям, что произойдёт с другими организациями, последовавшими этому примеру? Можно ли решить любую социальную или экономическую задачу с помощью критической массы самоорганизующихся людей, ищущих ответ на общий вопрос? В самом деле, не стали бы бизнесы более эффективными, если бы открыли свои двери для использования энергии обширной пиринговой сети, объединённой вокруг общих интересов и целей? Если это так, как изменится традиционная корпорация? И какие новые бизнес-модели могут быть построены на основе коллабора-тивного подхода к производству товаров и услуг?

Мы исследовали огромное поле коллаборативной экономики, чтобы обнаружить: существует несколько моделей, которые компании могут использовать для большей конкурентоспособности и роста.

• Пиринговые производители применяют принципы открытых источников для создания составных продуктов* - от операционных систем до энциклопедий.

• Идеагоры дают компаниям доступ к глобальному рынку новых идей, разработок и людей с уникальной квалификацией - всё это можно использовать для расширения собственных возможностей для решениия проблем.

• Сообщества просьюмеров могут быть прекрасным источником инноваций, если компании дают им механизмы для участия в создании ценности.

• Новые александрийцы выступают хозяевами в новой модели совместных научных исследований, которая снижает стоимость и стимулирует технологический прогресс в своей отрасли.

• Платформы для участия в совместном творчестве образуют глобальное поле, где крупные сообщества партнёров создают ценность и во многих случаях новые бизнесы в высокосинергической экосистеме.

• Глобальные платформы для участия используют энергию человеческого капитала независимо от границ и организационных рамок для создания и сборки физических вещей.

• Рабочие места на основе вики развивают инновации и повышают моральные принципы, нарушая организационную иерархию в самых разных, нетрадиционных направлениях.

Каждая модель представляет новый и уникальный способ конкуренции, но всех объединяет одно: эти новые формы производства на равных позволяют фирмам пользоваться внешними знаниями, ресурсами и талантами на уровне, ранее невозможном. Похож ли ваш бизнес на Boeing или P&G, или он больше напоминает YouTube или Flickr, существуют огромные источники сторонних талантов, которые вы можете привлечь, используя правильный подход. Компании, внедрившие эти модели, могут производить большие изменения в своих отраслях и переписывать правила конкуренции.

Четыре принципа викиномики - открытость, пиринг, предоставление доступа и глобальный характер деятельности - могут, на самом деле, звучать уничижительно для многих управленцев. Однако мы показали, как они используются для развития инноваций и обогащения до беспрецедентных размеров. Помимо этого мы можем изменить способы научных исследований, развития культуры, информирования и обучения самих себя и управления нашими сообществами и государствами. Но чтобы сделать это, нам придётся отказаться от некоторых традиционных бизнес-теорий, удерживающих компании в рамках мышления XX века.

В этой главе мы поднимем несколько вопросов, встающих перед компаниями и культурой их управления. Именно решение этих вопросов позволит расцвести новому корпоративному взгляду на окружающий мир. Какие лидеры потребуются, чтобы воплотить в жизнь этот новый корпоративный взгляд на мир? Действительно, как мы перепрограммируем своё сознание, чтобы по-новому воспринять этот мир и отказаться от искушения выстроить баррикады и развязать войну? По сути, могут ли все бизнес-лидеры последовать за Робом Макюэном и развить коллаборативное сознание?

Наш опыт показывает, что говорить об этом проще, чем реализовы-вать на практике. Новая коллаборативная культура, возникающая в связи с появлением Веб 2.0, привела к возникновению активной критики со стороны различных наблюдателей. Они беспокоятся о том, что, демократизируя процесс создания ценности, можно прийти к коррозии или даже разрушению учреждений, которые традиционно являлись основой экономики и процессов создания человеческого знания и культуры. Эта критика заслуживает внимания, так как, обсуждая коллаборативное мышление, мы часто сталкиваемся с тем, что многие критики называют «обратной стороной викиномики». Мы считаем, что хотя многие критики очевидно заблуждаются, другие указывают на значительные ограничения и болезненные последствия переключения на более коллаборативные и демократические модели производства на равных.

Кроме того, мы исследуем кризис лидерства, развивающийся по мере того, как новые бизнес-модели всё больше угрожают старым. Это объясняет, почему многие компании находят массовое сотрудничество опасным и выбирают вариант окопов и борьбы. Множество примеров можно найти, анализируя деятельность средств массовой информации, отрасли развлечений и телекоммуникаций. Мы расскажем о них, по мере того, как будем размышлять о том, что же представляет собой коллаборативное мышление.