знания доступными для сотрудников внутри системы, но и изо всех возможных сил защищать их от бюрократии».
Теперь, вместо того чтобы декларировать стратегию с самых верхних уровней, Best Buy предоставляет сотрудникам автономию в вопросах развития их собственных стратегий. Компании нужны инновации на уровне магазинов, а руководители должны организовать тонкую настройку концепции, учитывающей потребности потребителей на местах. Для компании, строившейся в соответствии с классической моделью мерчандайзинга (предполагавшей создание продукции для массового рынка по единым лекалам), это стало поистине радикальной переменой.
Каждый сотрудник теперь имеет право использовать новые способы работы, направленные на повышение объёма продаж и прибыли Best Buy. В случае успеха они получают денежное поощрение, а в ряде случаев вознаграждаются уже за то, что попробовали что-то новое. Пател сравнивает подход Best Buy, при котором инновации движутся снизу вверх, с научным методом: «Каждый из наших сотрудников обучается методу работы, который начинается с выдвижения гипотезы, далее оцениваемой практическим тестированием и проверкой результатов. По окончании эксперимента сотрудник, его проводивший, отчитывается и рассказывает о том, чему сумел научиться».
«Чаще всего речь идёт о простых экспериментах, которые мы называем 'продажа попкорна', - говорит Пател. - Если мы хотим попробовать что-то новое, мы попросту организуем специальное место на парковке одного из наших магазинов и тестируем идею на наших покупателях».
По мнению некоторых бизнес-мыслителей, организация процесса сотрудничества и инноваций «снизу вверх» часто контрпродуктивна. Они опасаются, что применение принципа «пусть цветут тысячи цветов» заканчивается появлением «сорняков». Компании не могут выявить в общем потоке идей те, что смогут сдвинуть их бизнес с мёртвой точки и превратить их в лидеров рынка с многомиллиардными оборотами.
Однако Андерсон считает, что без таких систематических форумов, вовлекающих в общение всю компанию, огромное количество имеющегося в компании знания не может использоваться в полной мере. «Сбор в единую систему различных точек зрения и кусочков знаний (которые при прочих обстоятельствах просто пропали бы) является основным фактором нашего успеха как организации», - говорит он.
В то же самое время полевые сотрудники имеют возможность увидеть, как их мнение соотносится с точкой зрения представителей бюрократии, иногда «оправданно напоминающей о чём-то, что полевые сотрудники предпочитают игнорировать», - говорит Андерсон. Менеджеры магазинов могут рассказать о развитии ситуации своим сотрудникам и сделать это в такой форме, на которую организационная бюрократия неспособна.
СОЦИАЛЬНЫЙ КОМПЬЮТИНГ В РАМКАХ ПРЕДПРИЯТИЯ
Пример Best Buy показывает нам, как проделывание дыр в стене бюрократической иерархии может привести к отличным результатам. Но что получится, если смешать философию Брэда Андерсона с новой могучей иерархией, включающей в себя вики, блоги и RSS? В поисках ответа мы обратились к Россу Мэйфилду*, руководителю и основателю Socialtext -одного из многочисленных появившихся в последнее время стартапов, помогающих компаниям применять социальные компьютерные технологии (в особенности, вики).
Сама по себе компания Socialtext служит символом нового типа организации и нового подхода к работе. Компания является полностью виртуальной. На неё работает десять сотрудников, накладные расходы равны нулю, и каждый сотрудник трудится дома. Socialtext не тратит ни копейки на традиционный маркетинг. Тем не менее компании удалось собрать достаточное финансирование от нескольких добрых ангелов-инвесторов, что позволило ей свести концы с концами и вдохновило на развитие бизнеса.
«Все, что мы делаем - это создаем для клиента сеть в соответствии с нашим собственным видением, а затем используем изощренную комбинацию инструментов Socialtext, Skype и FreeConference для управления всей компанией, - говорит Мэйфилд. - С помощью блоггинга, социальных сетей, PR и нашего собственного продукта мы создали модель бизнеса, в которой спрос сам находит нас». На момент, когда мы последний раз общались с Россом, его компания имела свыше четырёхсот клиентов, примерно треть из которых входила в список Fortune 500.
* Ross Mayfield.
Подобный спрос является продуктом информационной шумихи, возникшей вокруг нового способа работы и сотрудничества, предлагаемого программным продуктом Socialtext, разработанным для нужд предприятий. Мэйфилд обладает чётким видением будущего своей организации, и во многом это видение находит своё практическое воплощение благодаря его энтузиазму и настойчивости. Такое видение возникло вследствие отказа от иллюзий, связанных с традиционными инструментами сотрудничества внутри компании.
«В течение долгого времени, - говорит Мэйфилд, - инструменты и программы - типа тех, что делает Microsoft - были сконцентрированы вокруг индивидуального пользователя, создававшего документы. В компаниях существовали структурированные системы, созданные в соответствии с требованиями руководства и внедряемые сверху вниз - во многом с целью обеспечения контроля - путём формализованных процессов, правил ведения бизнеса и рамок, в которые сотрудники должны были вписывать свою деятельность. Проблема заключается в том, что пользователям не нравятся такие инструменты, и они стремятся при любой возможности избежать их применения. Вот почему примерно 90% совместной работы производится путём обмена электронными письмами».
Мэйфилд считает, что традиционные организации достигли стадии, на которой обмен электронными сообщениями уже начинает наносить вред. «Лишь ю или 20% электронных писем являются полезными для развития компании, - говорит он. - Средний сотрудник компании из списка Fortune 1000 ежедневно проводит в своём почтовом ящике четыре часа, поэтому необходимо найти способ вытащить его оттуда». Любой человек, ежедневно сталкивающийся с потоком спама, без сомнения, согласится с точкой зрения Мэйфилда.
Мэйфилд полагает, что решение лежит не в адаптации к существующим, а наоборот, в создании инструментов сотрудничества, способных к адаптации под потребности отдельных рабочих команд и социальных сетей. Именно это видение и послужило первым шагом в создании его бизнеса. Он пришёл к идее Socialtext совместно с партнёрами, когда они наблюдали за деятельностью сотрудников компаний в Силиконовой долине. Те активно использовали продукты, созданные на основе открытого кода, для повышения личной конкурентоспособности. Если инструмент оказывался удачным, то спрос на такие программы со стороны других сотрудников компании рос огромными темпами.
Такой подход к привлечению новых технологий, «проникновение с чёрного хода», сам по себе не является чем-то новым. Это уже происходило с электронной почтой, а в особенности, с системами мгновенных сообщений - технологией, поначалу пугающей многие организации. В наши дни емейл и службы мгновенных сообщений превратились в стандартные рабочие инструменты, то же самое постепенно начинает происходить с вики. По мнению Тима Брэя из Sun Microsystems, нам следует твёрдо усвоить этот урок. Он говорит: «Технологии, которые появляются внезапно и меняют мир вокруг нас, просты. Их появление не планируется, они приходят из окружающего мира, а не пафосных офисов корпоративных стратегов».
Как говорит Джон Сили Браун, бывший руководитель научного подразделения Xerox и директор программы PARC, «многие компании используют вики, в то время как их руководители даже не подозревают об этом».7 «Это процесс движется снизу вверх, - добавляет он. - Руководитель отдела информационных технологий может этого не понимать, но те, кто делает текущую работу, быстро понимают, насколько им нужны такие инструменты». Чем больше руководителей начинает видеть их выгоды, тем активнее они разрешают командам сотрудников проведение экспериментов с новыми социально- вычислительными технологиями.
В европейском инвестиционном банке Dresdner Kleinwort (DKW) использование вики началось в отделе информационных технологий и изначально применялось для создания документации к новому программному продукту. Однако вскоре технология вики начала мигрировать за пределы отдела и стала всё активнее применяться в других подразделениях, так как позволяла упростить совместную работу и быстро продвигаться вперёд.
Когда с процессом ознакомился Дж. П. Рангасвами*, руководитель подразделения информационных технологий в DKW, он всерьёз заинтересовался многосторонними возможностями новой технологии. Компания запустила ещё несколько пилотных проектов, и всего лишь через шесть месяцев использования трафик внутреннего вики превысил трафик всей внутрикорпоративной системы обмена информацией DKW. Сегодня вики банка содержит свыше двух тысяч страниц и активно используется более, чем четвертью работников банка. Основные пользователи сократили объём переписки с помощью электронных писем на 75%, а продолжительность деловых встреч сократилась вдвое. Как говорит Рангасвами, «мы быстро поняли, что эти инструменты позволят нам более эффективно работать в командах, чем технологии, принятые в качестве стандарта на тот момент».
Что касается компании Xerox, то руководитель её технологического подразделения Софи Вандерброк** использует вики для совместной разработки стратегии компании в области технологий. При обычном ходе событий основополагающие стратегические документы разрабатывались в соответс-
* J. P. Rangaswami. ** Sophie Vanderbroek.
твии с классической иерархией, при которой руководители контролировали правильность видения и содержание документа. Вандерброк решила поставить всё с ног на голову, открыв доступ к процессу всем сотрудникам научно-исследовательского отдела. Вандерброк ожидает получить в итоге такой работы более четкие планы развития технологий и формирования более сильной конкурентной стратегии. «Мы сможем увеличить уровень нашего знания во всех сферах работы, - говорит она, - за счёт поступления информации как о последних научных разработках, так и о новых решениях или услугах в области работы с документами».8
По мнению Мэйфилда, причина популярности и полезности вики связана с самой природой коллаборативных инструментов. «Их отличие заключается в том, что они предполагают распределение контроля между пользователями, что приводит к росту доверия. Чем выше степень участия, тем лучше качество проекта. По этому же принципу строится работа с открытыми кодами».
Многие пользователи и любители вики говорят о преимуществах, связанных с лёгкостью и высокой производительностью такого способа сотрудничества. Тантек Челик, директор по технологиям Technorati, использует вики во всём - в работе, социальной деятельности, прочих интересах и поддержании связей с семьёй. Он полагает, что вики позволяет перенести организационное бремя на всю коллаборативную сеть, а не назначать ответственным за организацию отдельно взятых менеджеров проекта. «Теперь каждый может сделать гораздо больше без того, чтобы ждать отстающих, - говорит он. - Это чем-то напоминает параллельное программирование, которое, однако, производится не компьютерами, а людьми». Челик идёт дальше и утверждает: «Через пять лет умение работать с вики станет необходимым для работы навыком».
Каждый из тех, с кем мы говорили в ходе нашего исследования вики, согласился с очевидностью того, что уровень доверия и эффективности социально-компьютерных технологий гораздо выше, чем при обычной организации труда. Большинство также согласилось с тем, что ещё больше возможностей существует у компаний, способных к экспериментам с нетрадиционными философиями организации рабочих мест.
