непредсказуемым последствиям.
N-Geners не собираются оставаться пассивными потребителями, напротив, они во всё большей степени хотят удовлетворять свои желания относительно возможности выбора, удобства, соответствия личным
Проект был запущен на нескольких языках, в том числе и на русском.
пожеланиям. Более того, они хотят контролировать процессы, связанные с товаром, - начиная
По сути, N-Geners создают не только новые формы искусства, но и помогают оформиться новой творческой и философской открытости. Они считают естественными свои способности делать ремиксы на музыку или видео, взламывать программы или каким-то другим образом вмеши ваться в традиционную культуру потребления. Разумеется, они не позволят вышедшим из моды законам об охране интеллектуальной собственности
встать у них на пути.
Исследование американских тинейджеров, проведённое Pew Internet и American Life ProjecL, показало, что свыше половины (а точнее, 57%) подростков, заходящих в Сеть, являются так называемыми «создателями контента». Это составляет примерно половину всех подростков в возрасте от двенадцати до семнадцати лет, то есть около 12 миллионов человек в одних только США. И их количество растёт с каждым годом. Эти творцы контента занимаются огромным количеством дел: созданием блогов или личных веб-страниц; размещением оригинального контента для совместного использования, например, произведений искусства, фотографий, текстов или видео, а то и ремиксов или новых версий контента других пользователей, найденного в Сети.
Самым популярным способом создания контента является размещение авторского контента, зачастую на блогах. Эти коллекции личных мыслей, мнений и интересных фактов представляют собой нефильтрованное самовыражение. Также популярны ремиксы найденного в Сети контента, представляющие собой собственное оригинальное произведение. Наш коллега, профессор из Стэнфорда Лоуренс Лессиг* соо6щил нам, что за последние несколько лет фанаты исполнителей, записывающихся на студии Wind-up Records, потратили 250 тысяч часов на создание и распространение более 3 тысяч музыкальных видеоклипов. Но речь здесь идёт не о привычных для вас видеоклипах, которые можно увидеть по телевизору.
* Lawrence Lessig
Фанаты (в основном, дети) используют свои компьютеры для того, чтобы синхронизировать японские аниме-мультфильмы с популярными песнями, в результате чего создаются новые формы искусства - аниме-клипы. По данным Лессига, 3 тысячи музыкальных видеоклипов, связанных с Wind-up Records, представляют примерно 5% всего контента, созданного фанатами и размещённого на одном популярном сайте. Этом сайт регулярно посещается полумиллионом пользователей, а свыше 30 тысяч любителей музыки и аниме регулярно размещают там свой контент.
Однако Wind-up Records умудрилась упустить прекрасную возможность задействовать своих слушателей в качестве проповедников творчества артистов. Компания потребовала, чтобы видеоматериалы были удалены с сайта, хотя на создание некоторых из них потребовались тысячи часов работы. К сожалению, такое отношение типичным. Большинство компаний попросту не могут правильно управляться с безграничной креативностью N-Geners. Однако толковые компании в такой ситуации не станут рассылать угрожающие письма - напротив, они найдут творческие способы вовлечения N-Geners в процессы создания и дистрибуции продукта.
Возможность привлечения N-Geners (и других клиентов) в деятельность предприятия в качестве соавторов ценности представляет собой самый волнующий процесс - он помогает создать невиданный ранее двигатель изменений и инновации. Однако мы должны пересмотреть понятие самого процесса инновации, так как в противном случае компании имеют все шансы упустить предоставившиеся возможности. Мы обсудим новое понятие инновации в главе 5, «Просьюмеры».
Работники в стиле вики
Каждое из прежних поколений привносило свои уникальные характеристики для рабочих мест, однако степень принятия высоких технологий, уровень творчества, глубина социальных связей и разнообразие, присущие сетевому поколению, существенно отличают его от других. Выступая в качестве наёмных служащих, представители этого поколения до неузнаваемости изменят само понятие рабочего места и способы ведения бизнеса, и это окажется посильнее, чем концепция «человек организации»* 1950-х.
Старая корпорация представляла собой чёткую иерархию, в которой босс являлся авторитетом для любой части бизнеса. В наши дни 8о миллионов молодых американцев занимают рабочие места и выходят на рынки - это новая сила, которая будет способствовать всевозможным
* •Organization man».
видам неортодоксальных связей. «Возможно, мы будем теперь по-другому смотреть на управление, - говорит Майкл Фурдюк. - Если у каждого из нас есть собственная сфера полномочий, то мы сможем для достижения лучших результатов взаимодействовать с различными командами, представляющими разные дисциплины».
Концепция работы сетевого поколения лучше всего описывается набором нестандартных атрибутов или норм, выявленных нами в исследовании, проведённом совместно с нашим коллегой Ричардом Барнардом. Эти нормы N-Gen - скорость, свобода, открытость, инновационность, мобильность, аутентичность и готовность к игре - могут сформировать основу для обновлённой и инновационной рабочей культуры, однако могут, с другой стороны, создать проблемы для сотрудников, пытающихся адаптироваться к новым ожиданиям. Мы обсудим эти новые нормы работы более подробно в главе 9, «Рабочее место в стиле вики».
Подводя итог, можно сказать, что этика работы сетевого поколения позволяет ему стать поколением настоящих новаторов. Представители этого поколения постоянно находятся в поисках нового. Они открыты к новым идеям. Они склонны верить, что разнообразие возможно практически во всех сферах жизни. Их стремление к свободе приведёт их на новые, ещё не отмеченные на карте территории. Есть основания считать, что N-Geners будут добиваться того, чтобы их работа требовала высокой степени сотрудничества и совместного обсуждения и позволяла им удерживать баланс между работой и личной жизнью. Это поколение будет в особой степени ценить удовольствие. Их готовность к игре будет привносить в работу элемент развлечения. А их желание аутентичности будет означать активное противодействие попыткам старшего поколения мешать им «говорить на своём языке». Поэтому компании, способные адаптироваться к новым требованиям сетевого поколения, смогут приобрести отличный источник конкурентоспособности и инноваций. Те же, кто не смогут или не захотят делать этого, останутся на обочине, так как не смогут обновить кровь в своей компании - ведь N-Geners просто выберут не их, а другие из имеющихся возможностей.
ЭКОНОМИКА СОТРУДНИЧЕСТВА
Идеальный шторм технологии, демографии и глобальной экономики базируется на трёх исторических силах. Мы уже описали первые две из них: рост Интернета второго поколения и взросление нового поколения, которое мы называем «сетевым поколением». В этом последнем разделе мы опишем экономику сотрудничества, саму по себе являющуюся результатом взаимодействия двух сил. Во-первых, это глубокие изменения в корпоративных структурах, заставляющие компании уничтожать стены и начинать сотрудничать с целью создания ценности с внешними ресурсами. Во-вторых, это рост по-настоящему глобальной экономики, которая требует новых способов экономического сотрудничества и делает их возможными, открывая целый мир работников, обладающих требуемыми знаниями, для компаний, которые ищут людей с уникальными мозгами для решения своих проблем.
Закон Коуза
Идея о том, что самоорганизующиеся сети производителей знаний способны помочь или даже бросить вызов традиционной корпорации как основной производственной единице, кажется фантастической. Картины, изображающие производителей как гигантов индустриальной эпохи, настолько въелись в память общества, что мы вряд ли способны представить себе мир, в котором у этих гигантов нет монополии на производство.8
Однако можно заметить, что способ, используемый компаниями для организации инноваций и создания ценности, меняется существенным образом. Лучшие компании с оборотом в миллиарды долларов начинают постепенно понимать, что инновации начинаются не на верхушке компании. Всё чаще эти иерархические структуры превращаются в самоорганизующиеся структуры, напоминающие сеть или паутину и основанные на принципах сотрудничества. Эти структуры вовлекают в процесс создания ценности потребителей, сотрудников, поставщиков, партнёров по бизнесу и даже конкурентов. При этом в таких структурах отсутствует прямой управленческий контроль. Почему это происходит? Всё дело в снижении стоимости сотрудничества.
Как ни странно, история начинается не с 1990-х годов, когда о существовании Сети стало широко известно, а в 1937 году. В этом году молодой британский социалист Рональд Г. Коуз* опубликовал статью, озаглавленную «Природа фирмы»**. Незадолго до этого Коуз посетил Соединённые Штаты и побывал на предприятиях Ford и General Motors. Эти промышленные монстры озадачили его. Каким образом, удивлялся Коуз, экономисты могли говорить о том, что Сталин ошибается, управляя СССР как огромной компанией, в то время как Генри Форд и Альфред П. Слоун-мл. сходным образом управляли своими гигантскими компаниями?9 В конце концов, с теоретической точки зрения именно рыночный механизм лучше всего уравновешивает спрос и предложения, устанавливает цены и извлекает
* Ronald Н. Coase. ** The Nature of the Firm.
