первые результаты: доход за период со второй половины 2001 года до первого квартала 2002 года немного вырос. Но, учитывая их прежнее положение, им предстоит еще очень долгий путь.
И все же «Тасо Bell» не сдаются. Они держались раньше, выдержат и сейчас. Им только не нужно забывать о своих ценностях и о том, что людям все время нужно предоставлять новые и новые причины покупать товар.
ГЛАВА 10. НИКОГДА НЕ УПУСКАЙТЕ ЕЩЕ ОДНОЙ ВОЗМОЖНОСТИ
Более 30 лет я занимаюсь маркетингом и рекламой, и меня продолжает поражать количество компаний, никогда не упускающих возможности упустить еще одну возможность. Я знаю, что я указал множество путей, которыми деловые предприятия всех размеров портят свою рекламу, либо отказываясь признать, что любые их действия «говорят», то есть являются рекламой, либо просто неправильно распределяя свои рекламные усилия. В то же время я привел целый ряд примеров компаний, правильно проводящих свою рекламную политику, и существует еще больше тех, о ком я здесь не упоминал. Но весьма озадачивает тот факт, что очень немногие компании пытаются применить к своему бизнесу приемы, оказавшиеся успешными для других.
Читая предыдущие главы, вы, наверное, иногда бормотали про себя, что все, о чем я говорю, вы и так знаете, и, возможно, задавались вопросом, какую прибыль принесут вам деньги, потраченные на эту книгу. По этому поводу я могу сказать вот что: (1) Если вы уже знали или думали обо всех этих вещах, почему же вы не действовали в соответствии с ними? (2) Тот факт, что вы подумали о деньгах, потраченных на книгу, как об инвестиции, свидетельствует о том, что вы усвоили одно из моих главных правил, а именно: получайте прибыль с каждого потраченного вами цента. Уверен, прежде вы этого не делали.
Найти возможности узнать что-то новое несложно: они повсюду. Все, что требуется, это немного внимания и определенный творческий подход. Поэтому я предоставлю вам самим задуматься над множеством вопросов, которые долго не давали мне покоя. Эти вопросы, думаю, покажут вам, сколько кругом возможностей, не оцененных и не использованных большинством людей.
Я не собираюсь заставлять вас отвечать на все эти вопросы. Когда я писал эту главу (да и всю книгу в целом), я хотел, чтобы вы немного потренировали свой ум и смогли немного выйти за пределы своих обычных представлений.
В конце тренировки вы сможете по-другому посмотреть на многие события и явления, и вы никогда не упустите еще одной возможности углубить отношения с вашими клиентами, укрепить позиции вашей марки и увеличить уровень продаж.
• Вы никогда не задавались вопросом, почему в журналах, читаемых на борту самолета и издаваемых авиакомпаниями, никогда не печатают объявлений о продаже авиабилетов? Эти журналы фактически стали независимыми центрами прибыли, которые извлекают собственный доход. Как правило, там печатают письмо президента авиакомпании, где говорится о каком-нибудь очередном конкурсе, выигранном компанией, рекламу кредитных карточек, тренажеров, клубов любителей книг, рекламу курсов обучения быстрому чтению и все, что угодно, кроме самого важного: информации о билетах на рейсы этой авиакомпании.
Вот упущенная возможность! У них в распоряжении аудитория, которая никуда не денется. Вот парень, который час, или два, или пять, или одиннадцать сидит с их журналом в руках. Тот факт, что он читает журнал, сидя в самолете, уже можно считать хорошим признаком: раз он время от времени летает, значит, он может и еще раз полететь рейсом этой компании. Так почему же они не пытаются продать ему еще больше билетов? Ответ очень прост: эта авиакомпания — и множество других — страдает одной и той же болезнью: уверенностью, что важнее приобрести новых клиентов, чем попытаться продать больше товара тем, кто уже является их клиентами. Наверное, вы уже поняли, к чему я клоню: приобретение новых клиентов — чертовски более дорогое дело, чем сохранение старых.
Вы видели, что произошло после 11 сентября: люди перестали путешествовать, по крайней мере на какое-то время. Компания «Swissair» вышла из бизнеса и «Sabena» тоже. И большинство из тех, кто остался, терпят рекордные убытки и сокращают количество маршрутов. Но многие люди продолжают летать. Все, что нужно было бы сделать авиакомпаниям, это отвести немного места в их собственных журналах для того, чтобы помочь имеющимся у них пассажирам спланировать их следующий отпуск или объяснить, каким образом полет на самолете туда, куда они обычно добираются на машине, сможет сэкономить их время и деньги. Если бы каждый регулярно летающий пассажир совершал лишь еще одну поездку в год, авиакомпании быстро смогли бы вернуть утраченные позиции.
• Сколько раз, сидя в кинотеатре и смотря рекламный показ отрывков из кинофильма, вы еще за несколько месяцев до выпуска фильма на широкий экран решали, пойдете вы смотреть его или нет? Так почему же другие компании в других сферах бизнеса не пользуются этим приемом для привлечения клиентов? Разве что компания «Microsoft», но только она одна. Они объявляют, что собираются выпустить новую версию какой-нибудь программы, рассказывают, как они ее разрабатывали, что в ней нового по сравнению с предыдущей версией, какие нужды пользователей она будет удовлетворять и как она изменит нашу жизнь. В результате много шума, много прессы и много людей, принимающих решение о покупке задолго до выхода программы. То же самое наверняка сможете сделать и вы применительно к своему бизнесу, хотя, возможно, в другом масштабе. Да если Джордж Лукас может заставить людей ночевать в кинотеатре под открытым небом за три месяца до выхода последней серии «Звездных войн», почему вы не можете?
• Почему розничные продавцы тратят так много денег и времени, пытаясь увеличить интенсивность движения покупателей по магазину, и так мало стараются превратить уже имеющуюся интенсивность движения в продажи? Когда я только начинал работать в маркетинге, люди, имеющие опыт работы в этой сфере, рассказывали, как в универсамах рассчитывают движение покупателей. Было установлено, что покупатели склонны обходить торговый зал по внутреннему периметру. Поэтому продукты, которые желательно было бы продать побыстрее, располагались там, где проходит наибольшее количество покупателей.
Почему бы таким же образом не поступать большинству компаний? Типичным примером является компания «Limited», в течение 20 лет еженедельно перекладывающая товары на полках своих магазинов. Я что-то не слышал, чтобы многие компании брали пример с торговцев продовольствием.
Но даже если это так, то почему же лишь около 20 процентов посетителей розничных магазинов на самом деле что-то покупают?
Некоторые компании пытаются привязать к себе уже существующих клиентов. Компания «Ikea» делает это совершенно неприемлемым способом, превращая свои магазины в лабиринты и фактически заключая своих клиентов в тюрьму. A «Wal-Mart» выбрала другой подход. Они знают, что должны говорить со своими покупателями всеми возможными способами. Они не только приветствуют каждого человека, входящего в магазин, но и направляют их в нужные человеку отделы и управляют взаимодействием между покупателями и товарами очень действенным способом.
• Почему так мало компаний точно знает, кто является интенсивными потребителями их продуктов? Когда я работал в «Coca-Cola», наш бизнес увеличивался, потому что мы поняли, кто они — те, кто пьет наш напиток каждый день.
Разве фирмы, производящие оптику, не были бы заинтересованы сделать своими постоянными клиентами людей, ежегодно покупающих новые очки или контактные линзы? (Наверняка информация о покупателях есть у них в компьютерах, и они могли бы в любой момент получить их список — при условии, конечно, что им пришло бы это в голову.) Разве не захотела бы компания «McDonald's» обслуживать только
