Ну а теперь о том, как получать прибыль на инвестиции. Американское Общество Обучения и Развития обнаружило, что трата денег на обучение фактически увеличивает прибыль акционеров компании и валовую прибыль.
По результатам недавно проведенного ими исследования, оказалось, что прибыль компаний, тративших приблизительно по 1500 долларов на обучение одного служащего в год, увеличилась на 24 процента.
Позволив своим служащим самим принимать решения, вы принесете себе много пользы. После обучения сотрудникам компании «Disney» предоставляют свободу на месте решать все возникающие проблемы так, чтобы клиент остался доволен. Им фактически не позволяют вовлекать в решение проблем управленческий персонал. А в отелях «Ritz-Carlton» любой служащий может потратить до 2000 долларов, чтобы уладить жалобы клиентов или решить ту или иную проблему.
Хорошо, хотя бы частично. Если вы все же даете им премии, по крайней мере, связывайте их с удовлетворением клиента, а не с какими-нибудь другими бесполезными мерами. Вы не можете ставить премии для ваших продавцов, работающих на телефонах, в зависимость от количества сделанных ими телефонных звонков в час или сделок, заключенных в расчете на один звонок, и при этом ожидать, что они будут устанавливать связь с вашими клиентами и строить с ними отношения.
Ваши служащие должны понимать и с уважением относиться к вашей деятельности. Недавно телекоммуникационная корпорация MCI провела исследование в семи своих центрах. Они обнаружили существенную связь между тем, как воспринимают служащие качество оказываемых ими услуг и степенью удовлетворенности их своей работой. Чем более удовлетворены были служащие, тем более удовлетворены были клиенты, и тем больше была вероятность, что они и в дальнейшем будут продолжать пользоваться услугами MCI.
Одна большая консультационная фирма провела исследование среди множества служащих разных компаний с целью выяснить, заслуживает ли их компания преданности сотрудников. Положительный ответ дали менее половины опрашиваемых. Я не хотел бы, чтобы и вы оказались в числе тех компаний, чьи служащие не уважают их деятельность.
И последняя часть головоломки состоит в том, что вы оказываетесь перед необходимостью научиться быстро приспосабливаться к постоянно меняющейся окружающей среде. При любых изменениях в политике и экономике к требованиям клиентов нужно относиться еще более внимательно. Это означает, что вам нужно будет организовать для своих служащих дополнительное обучение тому, как нужно угождать клиенту.
В то же время продолжает возрастать важность соответствия качества домашней и рабочей жизни служащего. Приобретают более высокую ценность такие неосязаемые факторы, как свободное время и дистанционное присутствие (на рабочем месте с помощью домашнего ПК). Некоторые сотрудники могут решить, что жизнь слишком коротка, чтобы изо дня в день заниматься нелюбимым делом, и они будут более склонны уходить с работы, если там они не чувствуют себя счастливыми. Другие, менее склонные к риску, в смутные времена скорее всего останутся со своими хозяевами, обеспечивающими им безопасное пристанище, и дают шанс увеличить их ценность на рынке как работников.
ГЛАВА 9. ВСЕ ПОЗНАЕТСЯ НА ПРАКТИКЕ
Я привел множество примеров ошибок в рекламе, совершаемых компаниями в каждой стране мира. И я попытался убедить вас, что они будут продолжать терпеть неудачи, если не перестанут делать эти ошибки. Мы должны расширить свое определение рекламы, не ограничивая его лишь 30-секундными роликами или красочными объявлениями в печати. Мы должны перестать почивать на лаврах и действовать так, словно одного большого фирменного знака достаточно, чтобы заставить человека переступить порог вашего магазина. Мы должны определить, кто является нашими клиентами, чего они хотят, и мы должны постоянно предоставлять им причину покупать наш продукт. Мы должны требовать отдачи с каждого вложенного доллара и продолжать сосредоточиваться на том, чтобы продавать больше товаров большему количеству людей, чаще и по более высокой цене. И, наконец, мы не должны никогда, никогда забывать о том, что любое наше действие является «говорящим».
В этой главе я хочу дать вам два прекрасных примера того, что случается, когда компании не следуют моим советам. Вы слышали о них. Одна стала известна благодаря своему символу — собачке, другая — благодаря своему номеру: глава 11.
Звучит немного скептически? Не беспокойтесь: вы не одиноки. Большинство деловых людей чувствуют то же самое. Но позвольте мне сказать вот что: многие компании, которые я сейчас консультирую, управляются людьми, которые еще несколько лет назад говорили мне, что я сошел с ума, и приводили массу оправданий тому, почему они продолжают вести дела так же, как вели их всегда. Но, в конце концов, они меняли направление, и, думаю, так же поступите и вы.
Да, и вот еще что. Хотя часть информации, которую я буду здесь приводить, почерпнута мной из разговоров с управляющими компаниями и исследований, проведенных моей консультационной фирмой, большая ее часть взята из журналов по торговле (включая Advertising Age, Chain Store Age, Brand Week и Restaurant News), газет (включая the Wall Street Journal, New York Times, Chicago Tribune and Los Angeles Times), журналов (включая The Economist), аналитических отчетов (Dow Jones Corporate Filings Alerts и других), а также других доступных источников, в которых характер событий, происходящих с этими компаниями, освещался еще более мрачно, чем это имело место на самом деле. Ведь к тому времени, как известия о компании попадали в средства информации, дела компании были плохи уже задолго до того.
КОМПАНИЯ «KMART»
Разве «Kmart», имея такую известную марку, может быть банкротом? Очень даже запросто: «Kmart» забыла о позиционировании. Когда-то компания была лидером по продажам по низким ценам, но, когда конкуренция вынудила ее перейти от ценовой политики, в основе которой лежит необходимость продвижения товаров на рынок, к необходимости всегда сохранять низкие цены, «Kmart» не могла — или просто не стала — проводить изменения. Помните, я говорил: позиционируйте себя, иначе вас позиционирует кто-то другой. Вместо того чтобы энергично отстаивать свою позицию или попытаться перепозиционировать суть своей марки, чтобы оставаться на плаву, они перешли на продажи товаров специального ассортимента. Они не могли угнаться за постоянно меняющейся демографической ситуацией, в результате чего многие магазины компании развалились.
Почти никто не помнит об этом, но компания «Kmart» фактически создала концепцию торговли со скидками в Америке в 1962 году. Этот подход имел такой успех, что компания быстро затмила «Kresge», свою компанию-учредителя, существовавшую с 1897 года и являвшуюся одной из крупнейших розничных торговых компаний в стране. «Kmart» был абсолютным лидером по нововведениям. Она создала совершенно новую концепцию посещения магазинов, предлагала дешевые товары и сосредоточила свои усилия на понимании потребительского поведения.
Компания развивалась феноменальными темпами. В 1970-х годах «Kmart» удвоила объем годовых продаж и подкосила конкурентов (в число которых на том этапе входила и компания «Wal-Mart»), открывая по 250 магазинов в год. Затем они, кажется, поняли, что слегка зарвались, и сдали назад, полагая, что
