удивительно эффективный прием, помогающий водителям точно понять, чего мы от них хотели. Это заставляло их чувствовать себя сильными, гордыми и важными членами команды.

Для налаживания связи с вашими служащими вы можете также использовать свою обычную рекламу. У компании «DirecTV», например, есть несколько замечательных роликов, которые показывают монтажника, стоящего на крыше клиента, в то время как клиент задает ему вопросы: «Я действительно могу получить 10 футбольных каналов? Я действительно могу получить 7 каналов, где показывают фильмы?» Монтажник на каждый вопрос отвечает: «Да, сэр», и, когда он слезает с крыши, клиент очень доволен. В другой рекламе пара только что въехала в новый дом и распаковывает вещи. Когда они открывают коробку с завтраком, из нее выскакивает монтажник. Эти два ролика говорят: «Мы являемся компанией, которая осуществит ваши мечты, и в случае надобности мы всегда тут как тут». А для служащих такая реклама посылает сообщение: «Наша задача — обеспечить превосходное обслуживание нашим клиентам, в любое время они нуждаются в этом».

Моя мать всегда говорила мне, что у людей два уха и только один рот потому, что слушать важнее, чем говорить. Я не всегда согласен со всем, что говорила моя мать, но когда дело касается отношений со служащими (и с клиентами, кстати), то она была абсолютно права. Служащие — это те, кто находятся в контакте с вашими клиентами. Они видят, как клиенты реагируют на вашу марку, они видят выражения их лиц и слышат тон голоса. Они могут передать вам слова и впечатления клиентов так, как никогда бы не смогли сказать ваши клиенты. Служащие могут также сказать вам, что нужно сделать, чтобы сделать их работу лучше.

Слушать ваших служащих важно не только для того, чтобы выяснить мнение потребителей. Это также очень важный способ дать вашим служащим понять, насколько они для вас важны и как вы их цените.

Иногда случаются события, полностью переворачивающие весь ваш бизнес. К таковым можно отнести крах компании, слияние компаний и сокращение производства. В таких ситуациях первая инстинктивная реакция компании — пресечь утечку информации. Но как раз этого делать и не нужно. Когда мир, в котором живут ваши служащие, переворачивается с ног на голову, общение с ними становится более важным, чем когда-либо, и молчание вовсе не играет вам на руку. В это время самым животрепещущим вопросом для них становится сохранение своего рабочего места, и вы должны будете ответить на него. Незнание заставляет их чувствовать себя беспомощными. Оно отрицательно сказывается на их производительности и не способствует сохранению преданности компании. Как вы думаете, какая у них будет производительность после того, как они прочитают в газете, что прибыль упала на 17 процентов, и падают цены на акции компании?

Лучше всего в такой ситуации сделать то же самое, что я рекомендовал вам сделать при возникновении проблем в связи с общением с широкой публикой: сказать правду, всю или, по крайней мере, в объеме, позволяемом законом, и сказать ее быстро. Когда служащие не получают от вас никакой информации, они предполагают худшее и обращаются к средствам информации. Недостаток информации, почерпнутой в прессе, они восполняют слухами и разного рода предположениями. Заставить своих служащих представлять вашу компанию с положительной стороны в период кризиса может оказаться тяжелым испытанием. Вот почему так важно помнить: ваши служащие — это тоже потребители и каждый ваш шаг является «говорящим».

Несколько лет назад, когда для сети продовольственных магазинов «7-11» наступили тяжелые времена, так как они проходили через процесс покупки контрольного пакета акций с помощью кредита, естественно, потребовалось сократить затраты. К сожалению, они ничего не сказали об этом служащим. Позже я как-то раз летел на самолете и разговорился со стюардессой. Она рассказала, что раньше работала в «7-11», но ушла после того, как компания нарушила традицию дарить своим сотрудникам индейку на Рождество и распустила бейсбольную команду компании. Возможно, для вас индейки и бейсбол покажутся ерундой, но для служащих компании это было важно. Отказ компании от традиции лишил сотрудников чувства сопричастности к компании.

Если вы попали в тяжелую ситуацию, единственный способ выбраться — это продавать больше товара большему количеству людей. Но вы никогда не сможете сделать этого, если не дадите своим служащим причину, почему они должны работать более старательно.

Я знаю, что такое быть жестким, особенно если вы доведены до состояния, когда вынуждены сокращать рабочие места. Но прежде чем вы начнете заносить топор, подумайте, что ваше решение уволить сотрудников затронет гораздо больше людей, чем вы думаете. Несомненно, есть те, кого вы уволите. Но если оставшиеся служащие будут волноваться, что они следующие, они весь рабочий день будут просиживать в Интернете в поисках объявлений о приеме на работу, а не заниматься клиентами.

Служащие, которых пока не уволили, будут очень озабочены тем, что вы делаете, почему и справедливы ли ваши действия. Увольняете ли вы людей потому, что вы действительно вынуждены, или потому, что хотите задобрить ваших акционеров и набить свои карманы? Служащие не доверяют компаниям, которые сокращают малооплачиваемых работников, но продолжают платить руководителям высшего звена астрономические зарплаты. Когда компания «Sisco Systems» вынуждена была пойти на сокращения, управляющий сократил свою зарплату до нуля и сделал так, чтобы компания сумела оплатить переобучение уволенных сотрудников.

Собираетесь ли вы платить выходное пособие увольняемым работникам? Если нет, то оставшиеся будут беспокоиться о том, что вы обойдетесь с ними так же плохо, когда настанет их черед. С другой стороны, если вы обращаетесь с уволенными работниками уважительно и хорошо — даете пособие, возможно, рекомендации для дальнейшего трудоустройства или обеспечиваете переквалификацию, — оставшиеся служащие будут рассматривать вас как заботливого хозяина и будут счастливы помочь вам, чем могут.

Сокращение производства влияет также и на ваших клиентов. Если люди слышат, например, что служба срочной доставки увольняет водителей, они могут забеспокоиться, что водители теперь не смогут доставлять посылки вовремя, что может побудить их переключиться на другую компанию.

К счастью, не каждое затруднительное положение приводит к столь драматичным последствиям, как банкротство или слияние компаний. Когда в 1985 году мы представляли «New Coke», мы не очень-то распространялись со своими работниками о том, что и почему мы делаем. И это было большой ошибкой. Средства массовой информации нас просто уничтожали, и наши служащие чувствовали себя так, словно над ними смеялся весь мир. Если им приходилось ехать в командировку, с чемоданов снимались все наклейки, свидетельствующие о принадлежности их хозяев к нашей компании. Они престали говорить людям, где работают, и их преданность компании пошатнулась.

По каким-то причинам за несколько лет до этого нам удалось гораздо лучше обойтись со своими служащими, когда мы представляли «Diet Coke». С помощью «Federal Express» мы разослали сотням наших работников упаковки по шесть бутылок в каждой, чтобы они прибыли как раз во время огромной презентации, которую мы организовали в Нью-Йорке, в киноконцертном зале «Радио-Сити». Это было целое представление, и наши сотрудники были горды своей причастностью к нему.