Если в ноябре 1963 года вы уже достигли сознательного возраста, вы, вероятно, помните, где были и что делали, когда застрелили президента Кеннеди. Возможно, вы также помните, где были и что делали в 1986 году, когда услышали, что взорвался «Challenger», или когда были атакованы башни Центра международной торговли. Но помните ли вы, где были, когда рухнула Берлинская стена? Вероятно, нет. А я помню. Но не из-за того, что я увлекаюсь политикой, а из-за того, что начали говорить деловые люди в тот момент, когда заработал первый отбойный молоток.

«Только подумайте, все эти восточные европейцы — это же миллиард новых клиентов!»

Вот прекрасный пример ленивого маркетинга и ленивого бизнеса. Предполагалось, что, если мы выйдем на рынки этих стран, мы расширим наш бизнес. Это казалось таким простым делом. «Да, кстати, — шептали они, — нам больше не надо будет волноваться о росте бизнеса во всех тех трудных местах, куда мы уже вложили деньги».

Удивительно! Они потратили кучу денег и всего через несколько лет собирались списывать их на счет убытков. От сотен прекрасных заводов в России и тысяч великолепных грузовиков в странах бывшего соцлагеря просто отмахнулись, потому что компании, владевшие ими, не уделили достаточно внимания потребителям. И это были те же компании, которые пропагандировали лозунг: «Думайте в глобальных масштабах, а действуйте на местах».

Как глупо. То же самое говорили, когда Китай стал открытой страной, и подобные комментарии являются прекрасной иллюстрацией двух из самых больших проблем маркетинга: первая — это убеждение, что все проблемы могут решить новые потребители, и вторая — что ко всем потребителям, как новым, так и уже существующим, можно подходить с одной меркой. Но на самом деле вы не можете просто слепить вместе несколько рекламных роликов и надеяться, что все будет отлично.

Кока-кола долгое время не продавалась в Индии, и компания готова уже была отказаться от этого рынка (в первый раз индийское правительство потребовало предоставить формулу напитка, и компания, естественно, отказалась. Так что они вышвырнули нас вон). Мы купили франчайзинговую компанию «Parle Business», имевшую лицензию на продажу популярных и успешных марок. Важные шишки в Атланте, где находится правление компании, решили, что им нужен индиец, чтобы всем заправлять в Индии, так что они нашли одного в Соединенных Штатах и послали его в Индию. К сожалению, он не имел ни малейшего представления о том, как управлять марками, и решил попробовать в Индии то, что было эффективным в США. Вы не поверите, но это правда: этот парень собрал кучу подростков по всей стране и заставил их петь песни, прославляющие кока-колу. Для местной аудитории такая реклама не значила абсолютно ничего, поэтому вся кампания продлилась не больше недели. Напрасная трата денег, только и всего.

Совершенно очевидно, что разные группы людей имеют разные потребности и желания и к ним должен быть разный подход. Вы ведь не будете продавать памперсы для взрослых на концерте рок-группы, ведь так? И интуитивно должны понимать, что нужно удовлетворить потребности существующих клиентов, прежде чем искать новых. Но вы удивитесь, как мало компаний понимает эти два тезиса.

Главная проблема состоит в том, что большинство компаний не знает, кто их клиенты. А если вы этого не знаете, то произойдут две вещи: вы будете переживать тяжелое время, пытаясь найти клиентов, которые могли бы действительно покупать ваш продукт, и вы потратите на рекламу гораздо больше денег, чем вам требуется.

Так кто же на самом деле является вашими клиентами? Мы должны начать с того, кем они предположительно могут быть, затем постепенно просеивать их до тех пор, пока не получим разумную цифру. Мой друг придумал аналогию, которая, как мне кажется, является в данном случае хорошим примером. Скажем, вы решаете отправиться на рыбалку. Первое, что вам нужно сделать, — определить, где находятся озера. Затем нужно определить, в каких из них водится рыба. После этого нужно выяснить, какая рыба находится в каждом из озер, где есть рыба. Затем вы должны решить, в каких озерах есть рыба, которая вам нужна. И только тогда вы можете закидывать удочку.

В терминах вашего бизнеса это означает, что люди делятся на две группы: (1) люди, которые пользуются или могли бы пользоваться товаром вашей категории, и (2) люди, которые не пользуются и не могли бы этого делать. Отбросьте тех, кто не пользуется, а оставшиеся и будут вашим потенциальным рынком. Если вы — политический деятель, баллотирующийся на уровне штата, то ваш потенциальный рынок — только те, кто живет в вашем штате или имеет право в нем голосовать. Если вы продаете бифштексы, вы не сможете продать много вашего товара вегетарианцам.

Но даже нацеливать свою рекламную кампанию на каждого жителя штата или на всех, кроме вегетарианцев, это немногим лучше, чем нацеливать ее абсолютно на всех. Ваш потенциальный рынок состоит из пяти типов людей:

1. Верные сторонники. Они не только любят бифштексы вообще, но они предпочитают ваши бифштексы всем прочим. Они не обращают внимания на рекламу конкурентов, они не любят пробовать новые виды бифштексов, и они готовы выстраиваться в очередь и платить больше за ваш бифштекс.

2. Умеренные сторонники. Эти люди регулярно едят бифштексы, и они, возможно, покупали бы и ваши, но вы должны назвать им конкретные причины для этого.

3. Нерешительные. Эта группа обычно бывает самой большой, и ее завоевание обходится дороже всего. Нерешительные избиратели переключаются от одного кандидата на другого в зависимости от последней информации, которую они услышали. Нерешительные едоки бифштексов не видят никакой реальной разницы между куском мяса, предлагаемым вами, и вашими конкурентами, и они купят тот, что раньше попадется им на глаза. Фактически они могут обойтись и гамбургером, если им захочется мяса.

4. Умеренная оппозиция. Эти люди не любят вашу марку, и они не будут покупать у вас, но, если вы представите им действительно серьезное основание для покупки (например, огромную скидку), они могли бы дать вам шанс.

5. Стойкая оппозиция. Вы никогда не угодите тем, кто однажды отравился одним из ваших