ПЛАНИРОВАНИЕ НЕПРЕДВИДЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ
Конечно, однажды может случиться событие, которое неблагоприятно повлияет на вашу марку. Именно поэтому вам нужно иметь наготове план непредвиденных обстоятельств, чтобы начать скоординированными усилиями спасать то, что от нее осталось, залатать прорехи и перепозиционировать себя, если нужно. Это как раз то, что вынужден был сделать Форд после постигшей его неудачи с шинами «Firestone».
К сожалению, в соответствии с правилами бизнеса (кто их только выдумал?) считается, что изменить свое мнение — значит показать свою слабость, а не силу. Дурацкое суждение. Каждая ракета на космическом корабле имеет двойные или тройные резервные системы. И на каждом самолете есть два или три компьютера — просто на всякий случай. По той же самой причине у людей две почки. Все это к вопросу о непредвиденных обстоятельствах.
А что, если что-то случается с вашей компанией или вашей маркой? Что вы собираетесь делать, если ваши нынешние подходы и стратегии перестают быть эффективными? Всегда необходимо иметь запасной план действий. На самом деле во многих случаях именно наличие запасного плана отличает те компании, которые остаются в бизнесе, от тех, которые из него вылетают.
КАК ПОДСТЕГНУТЬ СВОЮ МАРКУ
Что происходит, когда все идет наперекосяк по причинам, находящимся вне вашего контроля? Возможно, дело в общем состоянии экономики, а возможно — в чем-то другом. Но положение таково, что в вашей отрасли бизнеса не наблюдается никакой положительной динамики, потребители не особенно рвутся переключаться на товары вашей марки, и всё — включая и вашу основную линию товаров — продается из рук вон плохо.
Когда я в первый раз пришел работать в компанию «Coca-Cola» в 1979 году, промышленность безалкогольных напитков переживала спад. Мы были старой, известной маркой, нас знали во всем мире. Бизнес шел неплохо, но и не отлично. Рыночная доля всех крупных игроков на рынке оставалась довольно устойчивой в течение нескольких лет, что вообще довольно нетипично для рынка. В подобной ситуации находилась несколько лет компания «Lego», выпускающая детские конструкторы. Рынок игрушек был довольно вялым, и доля «Lego» также не повышалась.
В таких случаях многие делают ошибку, полагая, что, раз рынок находится в состоянии застоя, можно позволить своей марке также не развиваться. Не очень-то дальновидный вывод. Время застоя является идеальным для того, чтобы заставить вашу марку вырваться вперед. Потребителям все надоело до смерти, никто не показывает им ничего нового, и марка, которая сделает это, получит огромное преимущество. Все, что для этого нужно, это найти творческие пути повысить активность потребителей.
Время застоя также прекрасно подходит для переоценки вашего мнения о вашей марке и для того, чтобы подумать об очень важных вещах, а именно: существуют ли способы наладить более тесную связь потребителей с вашей маркой? И дает ли образ вашей марки наиболее полное представление о достоинствах ваших товаров? Изменились ли особенности использования вашего товара потребителями, и если да, то приспособились ли вы к этим изменениям?
Такую переоценку ценностей мы проводили в «Coca-Cola», и несколькими годами позже я помог в этом компании «Lego». Мы распределили потребителей по большему количеству сегментов на рынке, предоставив им больше причин покупать. В результате продажи резко поднялись.
НЕКОТОРЫЕ КОМПАНИИ, НЕ УСВОИВШИЕ ЭТИ УРОКИ
Ниже описаны компании, ныне полностью исчезнувшие с рынка или близкие к исчезновению, несмотря на их необычайную известность. Громкое имя не пошло им впрок. Эта информация позволит вам увидеть их промахи и определить действия, которые нужно было предпринять, чтобы удержать марку на плаву.
• Компания «AMF Group» в сознании потребителей связывалась исключительно с боулингом. Но затем они начали выходить на рынок товаров, связанных с греблей и другими видами спорта, и совершенно потеряли из виду объект приложения своих усилий.
• Фирма «Baldwin Pianos» занимала приоритетное положение на рынке кабинетных роялей (рынок концертных роялей держала фирма «Stainway»). Но затем на рынок пришла компания «Yamaha» и другие японские производители, предлагавшие более высококачественные рояли за меньшую цену. У «Baldwin» имелась масса возможностей, чтобы внедриться в свободные родственные ниши рынка (электронные клавиатуры, например), но они этого не сделали. В результате японцы, по существу, вытеснили «Baldwin» с рынка.
• Компания «Budget Group» выступала с исключительно выгодным предложением для своих клиентов: брать автомобили в аренду за более низкую плату, таким образом оправдывая свое название компании, умеющей экономить деньги клиентов. Но, начав устанавливать такие же цены, как и в других аналогичных компаниях, они потеряли свою значимость и полностью разрушили свое маркетинговое обращение. Это все равно как компания, продающая продукты, способствующие снижению веса, начала бы продавать жирную, калорийную еду.
• Компания «Chiquita Brands International», владея огромной долей американского рынка бананов, пыталась выезжать исключительно на своем названии, не подумав, что, кроме ярлыка, ничто не отличает их бананы от бананов компаний «Dole» или «Kroger».
• Компания «Converse» выпускала спортивную обувь, но в 1980-х годах ее затмили «Nike», «Adidas» и другие специализированные производители. В 1990-х у них был шанс подняться в качестве компании, выпускающей качественную обувь, благодаря которой они и пользовались известностью. Но они продолжали пытаться переиграть «Nike» на рынке дорогостоящих товаров. К сожалению, у них не хватило средств на то, чтобы вести эту войну, и они потерпели тяжелое поражение.
• Компания «Day Timer» в течение десятилетий являлась компанией, выпускающей календари, и ее название ассоциировалось со словом «ежедневник». Каждый, кто считал себя деловым человеком, имел ее календари. Но затем на рынок пришли «Lotus Notes» и «Outlook», ну и, конечно, «Palm», и внезапно «Day Timer» с ее бумажными календарями превратились в динозавров календарного бизнеса. Нет никакой причины, по которой они не могли бы и дальше доминировать на этом рынке, но они слишком медлительны.
• Компания «Fruit of the Loom» всегда была производителем дешевого нижнего белья. Они ввязались в большую битву за взятие под полный контроль своего предприятия, так как в этот бизнес стали приходить крупные дизайнеры, такие, как Келвин Кляйн, и весь рынок стал фрагментироваться. Вместо того чтобы вложить деньги в то, чтобы продолжать убеждать потребителей и дальше покупать их белье, они потратили все, что было возможно, на покупку контрольных пакетов акций с помощью кредита. Дело кончилось тем, что их самих купил Уоррен Баффетт. Попытка спасти компанию, вместо того чтобы спасать бизнес, почти убила их.
Интересно, что проблемы, с которыми столкнулась «Fruit of the Loom» (FOL) в борьбе со своим давним конкурентом — фирмой «Hanes», были очень похожи на те, с которыми столкнулся я, когда работал в «Coca-Cola» и мы боролись с компанией «Pepsi». И FOL, и «Coca-Cola» оперировали на высоко конкурентных, но довольно застойных рынках, имели одного главного конкурента и доминировали на этих рынках с долей в 45 процентов. Обе компании являлись известнейшими марками в своей категории
