при совете при Президенте РФ по реализации приоритетных национальных проектов и демографической политике и в совет по конкурентоспособности и предпринимательству при правительстве. Член бюро правления РСПП, руководит комитетом по корпоративному управлению. Женат, трое детей.

Группа компаний «Тройка Диалог» создана в 1991 году. В группу входят ЗАО «Инвестиционная компания «Тройка Диалог»», ЗАО «Управляющая компания «Тройка Диалог»», ЗАО «Финансовый консультант «Тройка Диалог»», ЗАО «Финансовый брокер «Тройка Диалог»», компания, управляющая фондами прямых и венчурных инвестиций Troika Capital Partners и бывший банк «ВТБ Брокер», переименованный в банк «Тройка Диалог». Занимается операциями с ценными бумагами, инвестиционно-банковскими услугами и доверительным управлением активами, управляет паевыми инвестиционными фондами и прямыми и венчурными инвестициями.

– Основной проблемой «Тройки Диалог» в сентябре—октябре была задолженность перед кредиторами?

– Не совсем так. Отношение debt/equity (долга к капиталу) находилось на низком уровне, но в то же время у нас не было большого количества свободных денег. Единственной нашей задолженностью был синдицированный кредит на $130 млн, привлеченный у 12 банков. Мы должны его погасить в июле этого года. Тогда наши основные проблемы были связаны с рынком репо и с ликвидностью. Западные банки закрывали лимиты, возвращали заложенные по репо бумаги и требовали от нас денег. Возникла смертельно опасная ситуация – закупорка финансовой системы. Система замерла. Если бы ситуация, возникшая на рынке репо в сентябре, не разрешилась в течение трех недель, посыпались бы все банки и инвесткомпании. Система выдачи денег под залог акций и обратно не работала. Мы не могли получить деньги под залог тех ценных бумаг, которые у нас были.

– Какой объем ценных бумаг тогда был у вас?

– Миллиарды долларов. Собственно, наших ценных бумаг было немного, в основном это были бумаги наших клиентов. Раньше у нас были миллиардные обороты на рынке, но за три дня они уменьшились в десять раз. Сначала возникли проблемы у «КИТ Финанса» и Связь-Банка. А когда и госбанки закрыли финансирование, пропал последний источник, дававший возможность перекредитоваться. Но вскоре госбанки вновь начали предоставлять деньги под залог ценных бумаг, и тогда неплатежи стали постепенно расшиваться.

– Альянс с коммерческим банком был необходим для получения рефинансирования в ЦБ?

– Да, и для этого тоже. По объему операций мы входим в двадцатку крупнейших игроков финансового рынка, но в отличие от банков мы лишены доступа к рефинансированию в ЦБ. Мы хотим играть на равных условиях, в том числе поэтому нами было принято решение развивать направление коммерческого банкинга. Как вы знаете, в октябре 2007 года «Тройка» купила банк «Брокер». Теперь благодаря альянсу со Standard Bank у нас два банка.

– Сколько сейчас стоит «Тройка»?

– Трудно оценить, потому что в результате сделки за 33 % акций мы получаем не только $200 млн наличными, но и банк с капиталом $100 млн и весь бизнес Standard Bank в России. По моим оценкам, «Тройка Диалог» стоит больше $1 млрд. Капитал объединенного банка составит $850 млн.

Мы войдем в Топ-15 крупнейших банков по капиталу. В состав объединенной группы войдет Standard Bank, а также «Брокер» и остальные активы «Тройки Диалог». 33 % будет принадлежать Standard Bank, а остальные 67 % – партнерам «Тройки».

– Когда Вы задумались о поиске стратегического инвестора?

– Когда после сентябрьских событий стало ясно, что кризис затянется надолго, мы начали рассматривать несколько вариантов дальнейшего развития компании. В начале октября состоялась встреча партнеров «Тройки Диалог». На протяжении нескольких часов мы обсуждали модели дальнейшего развития. Еще раз было подтверждено решение партнерства о том, что мы хотим сохранить независимость и в условиях долгосрочного кризиса, несмотря на тяжелое время, оставаться лидерами. Мы понимали, что те, кто сумел сохранить людей, репутацию и структуру, при этом имеют достаточное финансирование, получат уникальный шанс использовать предоставляющиеся возможности для консолидации отрасли и закрепления собственных позиций.

– В качестве выхода из сложной ситуации Вы рассматривали другие варианты, кроме привлечения стратегического инвестора?

– Да, во-первых, мы рассматривали привлечение долгосрочного финансирования на долговом рынке. Во-вторых, привлечение стратегического инвестора. В-третьих, альянс с коммерческим банком. В то же время мы не исключали возможность сочетания этих вариантов. В условиях глобального финансового кризиса и подрыва доверия между всеми участниками рынка выбор был не настолько широк. Если раньше было время продавцов, то теперь наступило время покупателей. Альянс мог состояться только с теми институтами, которые нас знали, нам доверяли и когда-то работали с нами. Со Standard Bank нас связывает долгосрочное партнерство. Уровень доверия, возможность сохранить независимость и развивать бизнес склонили партнеров в пользу стратегического альянса со Standard Bank.

– Но ведь еще в сентябре прошлого года Вы говорили, что ни вопрос о возможной полной продаже, ни привлечение стратегических инвесторов не рассматриваете. Что заставило вас изменить свое мнение?

– В те дни мир менялся на глазах. Было понятно, что кризис затянется надолго и в условиях резко сократившейся ликвидности выжить и тем более развиваться будет нелегко. У нас было два сценария: свернуться и пережидать кризис или бороться и использовать открывающиеся возможности для расширения бизнеса. Оба сценария мы могли реализовать самостоятельно. В экономике возник вакуум – стоимость бизнеса всех крупных игроков резко снизилась. Если до кризиса Citigroup стоил $300 млрд, а «Тройка Диалог» – $3 млрд, то сейчас капитализация Citigroup – $8 млрд, а наш бизнес, исходя из состоявшейся сделки, стоит не менее $1 млрд. Если бы год назад кто-то сказал, что капитализация некоторых банков снизится в 15 раз, я бы никогда не поверил. Но сейчас с капитализацией около $9,5 млрд Standard Bank стоит дороже, чем Citigroup или Сбербанк. И эти люди, топ-менеджеры и владельцы Standard Bank, поверили в то, что Россия будет восстанавливаться быстрее, чем остальные страны, и в ней будет развиваться финансовый сектор.

– А все-таки кто был среди потенциальных кандидатов на альянс?

– Были международные институты, с которыми мы работали и обсуждали этот вопрос и ранее.

– JP Morgan?

– Не могу комментировать.

– Когда Вы впервые начали сотрудничать со Standard Bank?

– Более четырех лет назад. Мы выступали финансовыми консультантами по многим сделкам на долговых рынках.

– Когда начались переговоры об альянсе со Standard Bank?

– Обсуждение потенциального партнерства велось давно, еще до кризиса. Потенциальных кандидатов было пять, в декабре остался один. Мы хотели развивать коммерческий банковский бизнес, а они – улучшить свои позиции на развивающихся рынках и в России. Работая вместе, мы могли бы консолидировать наши доли в финансовой отрасли и получить большие преимущества. Поэтому мы согласились на этот альянс, хотя сейчас не самое хорошее время для продажи. В январе мы начали вести более интенсивные переговоры, которые вылились в сделку. Помимо того что у нас появляется коммерческий банк, мы сможем использовать их колоссальный опыт работы в зарубежных странах. Они успешно работают на рынке синдицированных кредитов, активно торгуют на сырьевых рынках. Альянс со Standard Bank – это партнерство, открывающее для нас возможность использовать синергию опыта и знаний по работе на развивающихся рынках для консолидации финансовой отрасли. Кризис в этом отношении – это удачное время. Кроме того, мы получаем дополнительный «запас прочности» на случай