судебное решение, потом продажа – возникает временной разрыв. Остальные 50 % розницы – потребительское и автокредитование, но там тоже первоначальные взносы по кредитам – 20–30 %, то есть кредит выдается на 70–80 % стоимости обеспечения, в то время как залог оформляется на всю стоимость. Плюс все застраховано… Хотя, конечно, как направление банковского бизнеса розница в России на грани вымирания. Затраты сделаны и продолжаются, а прибыль не получена. Держать розничные подразделения сейчас очень накладно, поэтому после кризиса очень многим придется развивать это направление с нуля.

– То есть основные риски убытков сосредоточены все-таки в корпоративном портфеле?

– Не столько убытков, сколько возможных задержек с платежами. Обороты предприятий падают, и начинают появляться проблемы с возвратом кредитов в установленные до кризиса сроки. Зная финансовые планы своих клиентов, мы можем пойти на реструктуризацию, но под эту пролонгацию долгов нужны резервы. Пока уровень реструктурированных ссуд не превышает 3 %.

– Что происходит с небюджетными клиентами? Ситуация по каким отраслевым направлениям наиболее критичная? На каких клиентов закладываются такие резервы?

– На крупные предприятия, которые выступают заемщиками примерно по 30 % кредитного портфеля. Там могут задержки быть. Та же оборонка, например. Вот у нас есть клиент – завод Чернышова, ему дадут деньги, потому что завод выпускает двигатели для «МиГов». Но Рособоронэкспорт платит раз в полгода, а в промежутках они живут на кредиты.

– Девелоперы? В одном из рейтингов банк «Возрождение» значился в числе банков, активно кредитующих строительство жилья…

– С девелоперами мы активно не работаем. Была одна программа с СУ-155, когда мы вместе строили дом и одновременно давали покупателям жилья в этом доме кредиты. Они вносились в уплату за квартиру, из них с нами по кредиту на долевое строительство расплачивался застройщик. Сейчас эта программа неактивна. Из-за поправок к законодательству о долевом строительстве изменился порядок оформления залога (он стал не очень «чистым»), и мы перестали этим заниматься. К тому же лимиты на эти проекты у нас были небольшие – порядка 1 млрд руб. Это копейки. Есть локальные проекты по кредитованию строительства в отдельных районах подмосковных городов, но их мало. В Ступине глава администрации просил нас помочь, но там все под контролем, в Щелкове… Но там объемы единичные: один дом – 150 млн руб. Крупного ничего нет.

– Работа с ритейлерами не является фактором риска?

– У нас есть ритейл, но не уровня «Перекрестка», «Седьмого континента» или даже «Пятерочки». В Москве мы неактивны, и у них другие кредиторы. Большая сеть требует больших кредитов и, соответственно, большого риска на одного заемщика, который мы не можем себе позволить. Поэтому наши партнеры среди ритейлеров в Подмосковье – небольшие местные торговые сети. Малый и средний бизнес, тот же магазинчик в деревне. Они выживут, поскольку продают не элитный товар, а то, что всегда будет востребовано, – хлеб, масло, соль, спички и т. п. Из крупных сетей мы пытались поработать лишь с аптечной «36,6», но этот проект сейчас закрыт. Вообще, пока особо критичных клиентов нет. Ожидая кризиса, мы еще на 2008 год не ставили задачу сохранения темпов роста кредитного портфеля, хотя до этого демонстрировали динамику 50–60 % в год. Закладывая плановые 25 % на 2008 год, мы ориентировались на рост бизнеса существующих клиентов, а не на привлечение новых. Исключение составили лишь те клиенты, которых приобретаешь, выходя на новую территорию. Мы, например, Мурманской области давали кредит в прошлом году, под бюджет. Все вернули. Хотя, конечно, в этом году будем работать еще более внимательно и аккуратно, в том числе и с ритейлерами.

– Отдельные неприятные истории с вашими заемщиками все-таки случаются… Вспомните «Самохвал», который не смог расплатиться по кредиту вашего банка и еще целого ряда банков. Кстати, почему в этой истории Вы отошли от принципа неучастия в небанковских бизнесах и все-таки стали владельцем «дочки» «Самохвала» ООО «Самоторг»?

– Это вынужденная схема выведения своего залога из конкурсной массы на случай банкротства компании. У некоторых банков-кредиторов не было реального залога. А у нас были реально оформленные залоги в виде недвижимости примерно на 700 млн руб. – здания, магазины, торговые точки. У «Северного морского пути» было больше чем на 1 млрд руб. Поскольку кредиторов было много, если бы началось банкротство, сложно было бы обратить взыскание на залог. Вот мы с «Морским путем» и вывели свои залоги из «Самохвала» в «Самоторг», и сейчас юридически залоги оформлены более грамотно, а у компании есть кредиты на развитие. У нас нет цели банкротить компанию, наоборот, это шанс для нее все-таки рассчитаться с поставщиками и заработать. Если в течение нескольких месяцев не получится, будем заниматься реализацией залогов.

– По какому признаку Вы формируете совет директоров? Из всех российских банков у вас наибольшее количество независимых членов – половина совета.

– Мы ориентируемся в основном на Запад и сделали так по совету наших юристов. Они говорили, что привлекательность банка будет выше, если совет директоров будет более независимый.

– Преследовало ли какую-либо практическую цель приглашение в совет директоров банка людей культуры, например Никиты Михалкова? Что он привнес в бизнес банка?

– Он мой личный друг, бизнесмен и общественный деятель, публичное лицо. Не всегда же в совет директоров входят одни банкиры… Что привнес? Нейтральное видение, свежий взгляд человека, который имеет большое информационное поле.

– Кроме небанкиров, в совете директоров банка «Возрождение» есть люди с историей, богатой не только позитивными событиями. В частности, бывший министр финансов РФ Владимир Пансков в свое время проходил по уголовному делу якобы за получение взятки, которое потом было закрыто…

– Мы с Володей Пансковым вместе учились, по моему мнению, это кристально честный человек. Это заказное дело я знаю с двух сторон, не только от Панскова, но и от начальника следственного управления ФСБ, расследовавшего это дело, генерала Анатолия Трофимова. Так вот, за взятку был расценен окорок, который Володе привезла в подарок за дружескую консультацию одна приятельница то ли из Воронежа, то ли из Тамбова, тоже училась с нами. Какая взятка: министр финансов и окорок! Второй момент, который был в том деле, – его сын от первого брака купил машину и заплатил по госцене. Сделали вывод, что он использовал связи и по блату купил машину. Вот и все обвинения. Просто в тот момент определенному кругу лиц надо было убрать Панскова. Неужели вы считаете, что, если бы все эти обвинения были серьезными, Панскова потом опять сделали бы министром? Его же посадили не с должности министра, а с должности замначальника налоговой службы. А потом сделали министром.

– А какой смысл присутствия в совете директоров «человека-конкурента», в частности Отара Маргания, который также является старшим вице-президентом ВТБ? Нет в этом риска утечки инсайдерской информации?

– А он членом совета директоров нашего банка стал раньше, чем вице-президентом ВТБ. Сначала он преподавал в Университете Санкт-Петербурга и к ВТБ отношения не имел. Он же не член правления, а вице-президентов в ВТБ, старших и младших, достаточно много.

– Банк экономит на чем-нибудь: какие расходные статьи подверглись наибольшему сокращению?

– Мы плотно прошлись по всем расходным частям. Сократили расходы на рекламу. Ну какая сейчас реклама розницы? При таких ставках какой нормальный человек придет кредит брать? Это один момент. Другой – раньше каждый год мы устанавливали около 100 новых банкоматов, в 2008 году поставили меньше – 30–40, вот еще экономия на затратах. Затраты на хозяйственные расходы, фонд оплаты труда бешеные. Чтобы сократить, снизим темпы развития сети. Раньше открывали по 20 допофисов в год, в этом году откроем один-два. А каждый допофис стоит минимум 10–15 млн руб.

– Премии в 2008 году сотрудникам выплачивались?