– С «Детским миром» у нас действительно велись переговоры о совместной работе весной 2007 года: это были варианты как по объединению закупок, так и по покупке, продаже или объединению компаний. Но переговоры не пришли к каким-то конкретным результатам. «Детский мир» по-прежнему остается для нас основным конкурентом на рынке товаров для детей, особенно это касается сегмента игрушек. У них 50- летний опыт работы в этой области, а нам только четыре года. Никакой оценки бизнеса тогда при переговорах не проводилось. По моим ощущениям, если оценивать бизнес по мультипликаторам к EBITDA, то год назад «Банана-мама» могла стоить порядка $400 млн, если закладываться на потенциальный рост компании и рынка команды – это уже в районе $700–800 млн. Больше переговоров и предложений о продаже не было. Сейчас я понимаю, что финансового инвестора нужно было привлекать с самого начала работы, а не на падении, и даже не в пик расцвета компании. Вероятно, это позволило бы избежать многих проблем. Но финансовый партнер мог и не позволить нам осуществить такую агрессивную и успешную экспансию.
Сценарии и прогнозы
«Останутся наиболее приспособленные»
–
– В течение года произойдет существенное перераспределение долей и расстановки сил в российском ритейле, это уже очевидно. Вероятно, что станут актуальны различные альянсы, например закупочные, слияния, поглощения. Останутся не просто самые сильные игроки, а наиболее приспособленные к кризисным условиям работы.
Личное
«Я свою работу в компании сделал»
–
– Совладельцем «Эльдорадо», как многие ошибочно полагают, я не являюсь уже примерно пять лет, с тех пор как моя доля перешла брату. Размер принадлежащего мне ранее пакета не раскрою, но в «Эльдорадо» мажоритарным акционером на тот момент был Игорь. На данный момент структура собственности сети мне неизвестна.
В ООО «Банана-мама» доля Игоря уменьшилась и на сегодняшний день составляет 13 %, остальное у меня (два года назад Игорю Яковлеву принадлежало 30 % ООО. –
–
– Она на 100 % принадлежит мне.
–
– Считаю, что я свою работу в компании сделал. В начале деятельности «Эльдорадо» на мне было развитие сети в регионах. В тот период трудно было работать, поскольку криминогенная ситуация в стране в 90-х годах была в расцвете. Игорь отвечал за Москву, а другими городами должен был заниматься кто-то еще. Позже обстоятельства сложились так, что я решил покинуть «Эльдорадо» по собственной инициативе и оставить свой пакет в компании Игорю.
–
– Он в совете директоров «Банана-мамы».
–
– Я хочу остаться в компании, даже просто в составе совета директоров. Мне нравится работать в «Банана-маме», и даже не только в роли пассивного акционера, а как обычный продавец-консультант за прилавком с бейджем «Олег», как и было ранее.
Часть 3
Финансисты
Дмитрий Орлов
Банк «Возрождение», председатель правления
Особенности национального кредитования в кризисный период
Мы не ставим задачу угробить клиента. Какой смысл убивать дойную корову, если ты не пират?!
Родился 2 июля 1943 года в Сухуми. В 1968 году окончил Московский финансовый институт. После института прошел путь от экономиста до управляющего московским областным управлением Госбанка СССР. В 1988 году назначен управляющим московским областным управлением Агропромбанка СССР.
С 1992 года до настоящего времени является председателем правления банка «Возрождение» (создан на основе Агропромбанка). В разное время также возглавлял Межбанковский кредитный союз, был членом ряда консультативных советов при правительстве, советником губернатора Подмосковья Анатолия Тяжлова. Является председателем попечительского совета Финансовой академии, членом совета Ассоциации российских банков. Увлекается живописью, по его инициативе в банке создана корпоративная коллекция полотен русских художников XIX–XX веков.
Женат, имеет сына и дочь.
«Возрождение» – универсальный банк, создан в 1991 году на основе Московского областного управления Агропромбанка СССР. По данным журнала «Деньги», на 1 января 2009 года занимал 29-Е место по сумме чистых активов (143,8 млрд руб.) и 27-Е место по размеру капитала (18,9 млрд руб.). Сеть банка (176 офисов продаж и 645 банкоматов) охватывает 20 регионов. Приоритетом является Московская область. Среди клиентов банка – более 55 тыс. компаний и 1,3 млн граждан. Кредитный портфель на 1 января 2009 года – около 100 млрд руб., из них 80,5 млрд руб. – кредиты корпоративным клиентам. Более 40 % пассивов банка – вклады граждан.
Ситуация
«Неясно, где выстрелит»
–
– Неясно, где выстрелит. С одной стороны, мы считаем, что наш портфель качественный, в достаточной степени обеспечен залогами. С другой стороны, ситуация в экономике ухудшается, и мы можем столкнуться с необходимостью эти залоги реализовывать. Понятно, что это не самый ликвидный товар. Мы, например, в качестве залогов предпочитаем здания (60–70 % всех залогов), их начинку, то есть оборудование (еще порядка 20 %) и до 20 % товаров в обороте, акции берем редко, поскольку не ставим задачу перехватить бизнес у собственников. На реализацию таких залогов нужно время, и мы стараемся подкопить резервов для покрытия временных разрывов в ликвидности. Только за два месяца 2009 года мы создали резервов на сумму около 700 млн руб.
–
– Розница меня пугает меньше, поскольку мы не работали по принципу «купи-продай». У нас основная масса розницы – порядка 50 % – ипотека. Там реальный залог, страховка жизни, здоровья, собственности, титула. Жилье принималось в залог по оценочной стоимости, которая процентов на сорок ниже рынка, так что продать его без убытка для банка можно. При всей нищете рынок жилья у нас дефицитен. Тут проблема не продать в принципе, а продать быстро, ведь залог для продажи нужно юридически оформить: сначала
