Греф выглядел уставшим, но довольным, когда объявлял в Москве о покупке: «Да, европейским банкам сейчас тяжело. Но мы откровенно пользуемся моментом». В интервью, которое позже, находясь в Вене, Греф дал австрийской Die Presse, он уже избегал громких заявлений. На вопрос о дальнейших планах экспансии он ответил, что само это слово – экспансия – ему не нравится. Сбербанк выходит на рынок «мягко и постепенно». Государства Восточной Европы не питали нежных чувств к России. С высоких трибун здесь легко могли провести параллель между советскими танками на улицах Будапешта и Праги и крупнейшим русским банком – незваным гостем, вломившимся в чужую финансовую систему. Сбербанк старался не возбуждать страхов. А это означало: никакого бахвальства, никаких вызовов регуляторам и общественному мнению. «Взгляните на то, какие банки мы покупали, – успокаивал Греф. – Для того чтобы довести их до нормального технологического состояния, потребуется скрупулезная работа и много времени. До того момента, как мы будем иметь здесь значительную долю рынка, пройдут годы».

Тем временем Сбербанк уже вынашивал планы покупки турецкого Denizbank, основанного еще при жизни Мустафы Кемаля Ататюрка с целью привлечения капитала в мореходство молодой республики. Denizbank определенно не был лидером. На его долю приходилось всего 2,8 % депозитов в стране, он едва входил в десятку турецких банков по величине активов. Позиции Volksbank также не производили впечатления. На своих рынках он в лучшем случае был номером третьим. Сбербанку такое чувство было незнакомо – что значит быть третьим и уж тем более десятым банком в высококонкурентной среде? На что это вообще похоже?

Задолго до жаркой осени 2007 года, когда ничто не предвещало бури, банковский рынок развлекал себя досужими разговорами. Что случилось бы с ним, будь Сбербанк другим – современным, гибким, клиентоориентированным, строившим свой бизнес по международным лекалам? Пестрой, как хвост павлина, банковской системе страны пришел бы конец. Предложение качественных продуктов и сервиса в тысячах отделений Сбербанка сделало бы большинство кредитных организаций избыточными и еще менее устойчивыми, чем они были. А о способности российских банков лопаться, словно воздушные шары, красноречиво говорило их количество: за последние пятнадцать лет, после пары кризисов, оно сократилось в два с половиной раза и неспешно продолжало снижаться.

Изменения в Сбербанке неизбежно меняли сам рынок. Любой его чих отдавался оглушительным эхом. Крупные преобразования в случае удачи предвещали трудную жизнь всем остальным.

Впрочем, надо признать: до этого все еще далеко. Клиентов по-прежнему пугает равнодушие казенного банка, и первые же перемены к лучшему не сражают их наповал. Как и в старые добрые времена, там не любят брать трубку телефона, раскаленного от звонков. А разница между нескончаемой толчеей «зеленых» отделений и тихими офисами коммерческих банков продолжает бросаться в глаза. Для ее устранения хотя бы в крупных городах потребуются годы напряженной работы.

В России любят штурмовщину, но на больших дистанциях у многих не хватает сил. Поэтому реформы еще долго будут находиться в зоне повышенного риска. И их главный вдохновитель – порой тот единственный человек, который способен удержать события под контролем. «Доволен ли я? – с удивлением переспросил Греф, когда я поинтересовался его оценкой достигнутого. – Нет-нет-нет, я ничем не доволен… Как только буду всем доволен, считайте, мне пора уходить».

Победит ли Сбербанк очереди? Научит ли сотрудников любить и понимать клиента? Отвоюет ли место на Олимпе крупнейших банков мира? Даже если вопреки усилиям не всё из задуманного удастся сделать, уважения заслуживает одна только попытка изменить ход истории крупнейшего национального банка. Банка, который воплотил в себе наследственные пороки российского общества, и главный из них – глубоко сидящее в людях нежелание меняться, неприятие всего, что выходит за пределы их личного опыта. Теперь перемены стали частью этого опыта, опыта сотен тысяч сотрудников. А это значит, что в будущем Сбербанк может быть каким угодно, но только не прежним. Точка возврата пройдена. Слон пока не танцует. Но уже начинает пританцовывать.

Прежде всего хочу поблагодарить журналиста Сергея Кашина, с которым мы начинали работу над этой книгой в одной упряжке. Он взял на себя труд провести несколько интервью. Мы подолгу обсуждали замысел книги, и в ходе этих разговоров Сергей делился со мною мыслями о банковском бизнесе, в котором разбирался несоизмеримо лучше меня. По соображениям личного характера Сергей принял решение сойти с дистанции и предоставить мне возможность писать книгу одному. При этом я искренне и высоко ценю оказанную им помощь.

Есть еще один человек, без которого книга – и это истинная правда! – просто бы не возникла. Максим Котин не только вдохновил меня на авантюру, которой я по-прежнему считаю попытку уместить в сравнительно небольшом тексте непостижимую по своим масштабам трансформацию банковской империи. Редакторская критика Максима – самая проницательная и убедительная из всего, с чем мне приходилось сталкиваться за годы своей журналистской карьеры. Она внесла неоценимый вклад. Бесчисленные советы и замечания редактора позволили мне восполнить важные концептуальные пробелы в рукописи, сделать ее более логичной и содержательной. По крайней мере, я на это рассчитываю.

Главе издательства «Манн, Иванов и Фербер» Михаилу Иванову, склонявшему меня к писательству задолго до начала работы над этой книгой, я также обязан ее появлением.

Сотрудникам Управления общественных связей Сбербанка я признателен за содействие в организации десятков встреч с топ-менеджерами банка – людьми чрезвычайно занятыми и не всегда понимавшими природу моего к ним интереса. Очевидно, не все из них согласились бы со мною встречаться, если бы их хорошенько не попросили. Отдельное спасибо за это вице-президенту Юрию Ровенскому. Я благодарен бывшему сотруднику Управления Андрею Зайонцу за приложенные им организационные усилия. Алексей Володькин сообщил мне ряд интересных сведений. В несомненном долгу я перед Павлом Фоминым. Без его связей в центральном аппарате банка, энергичной поддержки и аккуратно собранных архивных материалов мне пришлось бы туго. Ценную помощь оказала Юлия Шелегова, руководитель пресс-центра Московского Сбербанка.

Хочу сказать спасибо коллегам Ирине Столяровой и Александру Кияткину, обратившим мое внимание на кое-какие факты из прошлого Грефа и настоящего Сбербанка.

Жена и дети стоически пережили мое погружение в глубокие воды литературного творчества, и простым выражением признательности мне тут явно не отделаться. Мой пятилетний сын часто спрашивал, чем я занимаюсь на своем ноутбуке вместо того, чтобы помочь ему с конструктором Lego. «Книгу пишешь, угадал?» – бурчал он, не дожидаясь ответа. Тешу себя слабой надеждой, что когда-нибудь в будущем его заинтересует, что там в итоге вышло у отца.

В конце книги я постарался указать источники всех цитат и фактов, взятых из СМИ, литературы, блогов и пр. Остальное почерпнуто из общения с сотрудниками и менеджментом Сбербанка, включая Германа Грефа, предоставленных банком материалов, а также собственной журналистской практики за последние пятнадцать лет.