занятые операциями на глобальных рынках, не владели английским языком. Простейшие вопросы ставили их в тупик, словно они ни разу не заглядывали в финансовые учебники. 45-летний Донских испытывал неловкость от общения с дилерами, пришедшими в Сбербанк еще в те времена, когда он ходил в школу. «Не ожидал, что на нашем рынке есть люди, которые проработали в одном и том же месте тридцать лет, – признавался он мне. – Все эти годы они жили в закрытой теплице, уверенные в том, что за забором на улице Вавилова жизни нет». Донских не видел смысла держаться за старые кадры и призывал к решительным действиям. Он подолгу спорил об этом с Грефом, настроенным более примирительно. Глава банка не хотел, чтобы ясную и прозрачную сделку омрачали склоки в коллективе, для него была важна здоровая психологическая атмосфера. Позднее Донских констатировал, что при объединении банку удалось сохранить подавляющую часть своих профильных сотрудников.

Но в будущем предстояло приручить норовистый персонал «Тройки». Матерый волк инвестиционного бизнеса привык жить по своим законам. Тяжелая поступь Сбербанка, обремененного госконтролем и собственным весом, действовала угнетающе на свободное племя трейдеров и аналитиков. Во избежание сюрпризов банк постарался замотивировать продавца на весь срок реализации сделки. Выложенный за «Тройку» $1 млрд едва превышал ее номинальную стоимость (собственный капитал компании был оценен в $872 млн). В последующем банк обязался выплатить Standard Bank (до сделки южноафриканскому банку принадлежало чуть больше трети акций «Тройки Диалог») и 130 партнерам «Тройки» во главе с Варданяном дополнительное вознаграждение. Его размер увязали с прибылью, какую «Тройка» сумеет показать по итогам трех лет. Для компаний, продающих профессиональные услуги, пошаговая схема была типичной. Так снижался риск, что ключевые специалисты – главный актив инвестбизнеса – уйдут прежде, чем поглощаемую фирму удастся окончательно переварить. Для пущей гарантии покупатель предусмотрел еще одно важное условие: у руля «Тройки», уже принадлежащей Сбербанку, до выполнения всех условий сделки останется ее бессменный руководитель Рубен Варданян.

Греф понимал, что интеграция будет болезненной, как и многие другие поддержанные им инициативы, что банк испытает психологическую ломку. Слишком разные истории успеха, степень профессиональной независимости. «Еще год назад мы не смогли бы совершить такую сделку в силу нашей абсолютной ментальной неготовности, – заявил глава Сбербанка “Коммерсанту”. – Прямо скажем, для нас это – еще одно испытание». Покупка «Тройки» закрывала банку инвестиционный фланг. Но она же подчеркивала необратимость реформ. Впервые наследник советских сберкасс поглощал частную компанию, не имевшую с ним ничего общего (если не считать взглядов руководства на совместный бизнес). Объединение с одним из лучших игроков рынка укрепляло уверенность менеджмента в том, что дни старого Сбербанка, пассивного и самодовольного, сочтены.

В преддверии 170-летнего юбилея Сбербанк развернул широкую рекламную кампанию. В прайм-тайм на телеэкранах мелькали лубочные сцены из дореволюционной жизни банка. Одна из них, как мне показалось, была не лишена самоиронии. Финансовый сановник ХIХ века, стоя перед картой Российской империи, делился с молодым коллегой планами развития интернет-банкинга. Короткий монолог венчала фраза о необходимости инноваций. Зачем? «Чтобы оставаться первым банком в России». Коллега, судя по виду, посчитал такой ответ до крайности странным: «А разве мы не одни?»

Стереотип глубоко укоренился в общественном сознании. Для большинства Сбербанк был синонимом банковских услуг. Сказывалась шаговая доступность отделений – именно это старый менеджмент считал непобедимым преимуществом, безотказно действовавшим на клиентов. Куда бы вы ни отправились, там был Сбербанк – за углом, возле дома, рядом с работой, в любом захудалом городишке. Это была сила, перед которой пасовали все те, кто сулил вам камерную обстановку, индивидуальный подход и необычайную легкость финансовых операций. Сбербанк мог годами держать клиента в черном теле, томить в очередях, хамить, заставлять его чувствовать себя тем, кем он и был для банка, – пустым местом. Но граждане устремлялись туда при первой же потребности в платежах и переводах. Из опросов, проведенных в стране Национальным агентством финансовых исследований в 2007 году, следовало, что 64 % респондентов готовы были доверять свои деньги госбанкам – конкретно Сбербанку больше половины. За последующие годы картина существенно не менялась. Сбербанк продолжал притягивать деньги населения, как никто другой в стране.

У российского банковского рынка уникальная конфигурация. Его населяла тысяча давидов и только один Голиаф. Бывшие сотрудники коммерческих банков, перешедшие на работу в Сбербанк, вспоминали, что не принимали его в расчет. Он не помещался ни в один из рыночных графиков. Громадину выносили за скобки, после чего рынок сразу становился компактнее, а вес любого банка хотя бы из первой сотни – ощутимее.

Второй крупнейший в стране госбанк – ВТБ, скорее, был партнером, чем конкурентом Сбербанку. К тому же компании находились в слишком разных весовых категориях. Активы Сбербанка были в два с лишним раза больше, а розничная сеть ВТБ 24 составляла примерно одну сороковую советского наследства сберкасс. В соперники Сбербанку одно время прочили «Почта-банк». Создать нового игрока планировалось на основе почтовой сети, а также «Связь-банка», после кризиса ставшего «дочкой» Внешэкономбанка. Но с каждым годом обсуждения перспективы проекта выглядели все туманнее.

Конкуренция с западными игроками? Некогда их приход нагонял неподдельный ужас на местных банкиров. Даже Казьмин в свое время горячо поддерживал правительство, которое на переговорах по вступлению в ВТО отстаивало запрет на деятельность филиалов иностранных банков, соглашаясь терпеть у себя лишь подотчетные российскому регулятору дочерние структуры. В 2002 году таких банков в стране насчитывалось 27, и они контролировали 5,4 % российских финансовых активов. В 2007 году здесь уже был 61 зарубежный банк, но большого влияния на рынок с их стороны по-прежнему не ощущалось: на всех приходилось лишь 10 % активов. За двадцать лет российского капитализма Запад с его многовековой историей кредитного дела так и не смог подорвать позиции госбанков, и в первую очередь Сбербанка. Это резко контрастировало с экспансией глобального бизнеса на рынках Восточной Европы. Skandinavska Enskilda Banken вкупе с Swedbank давно правили бал на прибалтийских рынках. Их инвестиции в Латвию, Литву и Эстонию достигали пятой части ВВП этих государств. Чехия, Венгрия, Словакия, Хорватия, Румыния, Сербия – везде преобладал западный капитал. В Польше еще в девяностые западные банкиры развернулись настолько, что взяли под контроль две трети депозитов и три четверти кредитов в стране.

В России все выходило иначе. Доля рынка частных вкладов и кредитов у многих иностранцев из года в год не превышала 1 %. Такое положение не могло устраивать ни акционеров, ни менеджмент. Поэтому западные банкиры потихоньку паковали чемоданы. Крупнейший европейский банк HSBC сохранил в России только корпоративный бизнес. Приказал долго жить последний розничный офис в Москве испанского Banco Santander. Не стали развивать здесь розницу Barclays, Swedbank. Инвестбанк Morgan Stanley, купивший было Городской ипотечный банк на волне интереса к ипотеке, довольно быстро от него избавился. Список длинный и, скорее всего, не окончательный.

Сбербанку, вероятно, было одиноко на своем пьедестале. В многочисленных интервью