немаленькой (шестой по объему ВВП с учетом паритета покупательной способности национальной валюты, по оценке Всемирного банка за 2010 год). Сделка с GM громко возвещала, что крупнейший российский банк – не последний игрок глобального рынка, далеко не последний.

Впрочем, подлинное волнение вызывало не это. Благодаря Сбербанку Россия получала шанс сломать заслуженный стереотип страны, выпускавшей одни из худших автомобилей в мире. Уроженец Австрии Зигфрид Вольф, в то время возглавлявший Magna, в разговоре с Грефом оценивал отставание местной продукции от мирового рынка минимум в три поколения – это около пятнадцати лет. Не стоило и мечтать догнать западных конкурентов «своим ходом». Технологический разрыв был почти непреодолим, а цена входного билета пугающе велика. Менеджмент Volkswagen рассказывал главе Сбербанка о $2,5 млрд, вложенных только в создание новой платформы для Volkswagen Golf. Хотя, возможно, этот немецкий производитель был не самым показательным примером. В международной автоиндустрии так много денег в инженерные исследования никто не вкладывал. К примеру, за 2010 год компания потратила на новые разработки свыше $9,5 млрд – на треть больше, чем тот же GM. Но даже самые скупые западные концерны на российском фоне выглядели сказочными мотами. Из годовой отчетности АвтоВАЗа следовало, что за 2010 год расходы завода на те же цели едва превышали $50 млн. Покупка Opel означала невероятный по высоте прыжок с коротким шестом.

Тактика Сбербанка заключалась в том, чтобы войти в сделку помесью портфельного и стратегического инвестора. А по завершении всех финансовых, организационных и юридических процедур переуступить долю в Opel одному из отечественных производителей с приемлемой для покупателя наценкой. Для Сбербанка это был оригинальный способ извлечения дохода. Вся сделка представляла собой одно сплошное исключение, но исключение, подтверждавшее правило, уверял журналистов старший вице-президент Денис Бугров: Сбербанк по-прежнему не желал становиться финансово-промышленной группой.

Уникальность сделке, однако, придавали не столько схемы покупателя, сколько резоны продавца. Так ли плохи были дела GM, чтобы за бесценок отказаться от драгоценных технологий? Что должно заставить американцев передать свои разработки русским (пускай и в компании с канадцами), учитывая собственные интересы GM на местном рынке? Минусы российского предложения уступали только страху перед китайцами – главными геополитическими соперниками Америки, жадными до западных ноу- хау. Заявка на покупку Opel от China's Beijing Automotive была обречена с самого начала.

GM ожидаемо повела себя трудным продавцом. Конкуренция претендентов – среди них в разное время также были итальянский Fiat и бельгийский инвестфонд RHJ International – позволяла выкручивать руки покупателям. По ходу затяжных переговоров на пути Сбербанка и Magna вырастали всё новые препятствия. Итогом сделки для россиян должны были стать 35 % в капитале Opel. В сочетании с 20 %, на которые рассчитывала Magna, это давало партнерам контроль над компанией. Правда, не сразу. Участники консорциума должны были выложить за Opel €0,5 млрд. Предполагалось, что одна пятая суммы пойдет на покупку бумаг автопроизводителя, а остальное будет оформлено в виде беспроцентного займа, конвертируемого в акции Opel. Возможность этой самой конвертации предоставлялась по прошествии солидного времени – четырех лет. До этого момента покупателям предлагалось вкладывать деньги в финансовое оздоровление компании без контроля в бизнесе. Но настоящим камнем преткновения были технологии и патенты. GM всеми силами сопротивлялась их передаче, поскольку только за предшествующие пять лет вложила в них $6,5 млрд. Позже со ссылкой на обнародованную Wikileaks дипломатическую переписку американцев утверждалось, что консорциум предлагал внести 31 поправку к тексту уже подписанного договора. Партнеры настаивали на передаче технологий, чего GM якобы изначально не имела в виду.

В планах Сбербанка центральная роль отводилась именно ноу-хау. Там грезили инжиниринговыми и дизайнерскими центрами где-нибудь в Поволжье, в которых местные профи смогут разрабатывать двигатели, кузова или шасси современного класса. Так, мечтали в банке, постепенно кристаллизуется новая генерация отечественных инженеров, работающих на переднем крае мирового автомобилестроения.

Незримым участником переговоров была власть – в Вашингтоне, Брюсселе, Берлине, Москве. Сделки такого масштаба немыслимы без политики, но в торгах вокруг Opel ее было в избытке. В патриотическом тумане, которым обрастала покупка, проступали силуэты Кремля. Государственный банк прилагал сверхусилия, чтобы оживить российский автопром, в чем ранее не преуспело государство со своей безыскусной бюджетной поддержкой. На что это еще могло быть похоже? Владимир Путин поспешил назвать сделку одним из первых шагов к «реальной интеграции европейской экономики». Он уже давал пояснения относительно действий консорциума после того, как Opel перейдет в руки новых владельцев. Крупных сокращений не планируется, а менеджмент будет находиться в плотном контакте с профсоюзами, заверял Путин. Симпатии немецкого правительства и лично канцлера Ангелы Меркель тоже были на стороне Magna и Сбербанка. Несмотря на системные проблемы отрасли, прежде всего переизбыток мощностей, власти Германии и слышать не желали о массовых увольнениях. Не сделать все возможное, чтобы сохранить 25 000 рабочих мест? Перед парламентскими выборами, запланированными на сентябрь, это было бы равносильно политическому самоубийству.

Греф разрывался между реформами банка, тлевшим кризисом и Opel. Глава Сбербанка был одержим идеей сделать из него машину по реализации передовых идей, банк экономического развития. «Пожалуй, я все- таки больше чиновник, чем банкир», – не без иронии говорил о себе Греф. После ухода из большой политики он продолжал ею живо интересоваться. Однажды президент банка пригласил к себе группу видных российских политологов, которые расположились за округлым столом, инкрустированным янтарем, работы калининградских мастеров (Греф гордился этой особенностью меблировки). Хозяин кабинета так увлекся беседой, что посвятил ей восемь часов кряду, похоронив план намеченных встреч и доведя до полуобморочного состояния сотрудников протокола. Не стоит и говорить, что в цейтноте корпоративных будней Греф всегда находил время для общения с бывшими коллегами по министерству и правительству. Он по-прежнему остро переживал провалы в промышленной политике государства, которые по мере сил пытался восполнить. Просто снабжать сырьевую экономику деньгами было не в его стиле.

Кредитовать прогресс – вот цель, достойная отставного министра-либерала. Быть больше, чем просто банк, – первое из «правил», прописанных в стратегии. С самого начала своей работы в Сбербанке Греф демонстрировал заинтересованность в очень смелых проектах. Он, например, считал, что с учетом национальных особенностей рынка банк сможет применить у себя опыт микрофинансирования нобелевского лауреата Мухаммеда Юнуса, создателя знаменитого Grameen Bank для нищих бангладешских крестьян (средний его кредит не превышал $100). Идея не пошла и впоследствии была забыта. Ее заменила миссия по обращению россиян в предпринимателей. Сбербанк первым в России взялся финансировать стартапы и разработать линейку кредитов для кафе, автомоек, ателье и прочих типовых проектов малого бизнеса.

Готовность подставить плечо российским автозаводам питали те же идеалы. «Мы могли бы заработать на этих вложениях значительно больше денег, – заявлял Греф в интервью одному из центральных каналов. – Это достаточно сложная, рискованная и беспрецедентная за всю историю России покупка, которая для нас явно не связана с извлечением прибыли. Она связана в первую очередь с попыткой помочь в реструктуризации нашего автопрома».

Интересы бизнеса приносились в жертву? Антон Карамзин с этим категорически не соглашался. Все происходило на сугубо коммерческой основе, уверял он. По меньшей мере, банк мог не опасаться, что сделка ввергнет его в убытки. Миноритарные акционеры старались анализировать то немногое, что им было известно, и только разводили руками: где тут работа на капитализацию? Из-за кризиса она всего за один год упала в несколько раз. Почему менеджмент вообще ввязался в это предприятие, за что в конечном итоге он так ожесточенно боролся? Но Греф повторял как заведенный: главная цель – импорт технологий. «Если импорт не состоится, мы потеряли время зря», – заявил он в сентябре на сочинском экономическом форуме.