За редким исключением гнетущая атмосфера московских отделений не вызывала ассоциаций с комфортом, к которому привыкли клиенты с тугим кошельком. Банку еще предстояло навести порядок в рознице и обучить ее персонал азбучным навыкам продаж. Тренинги, щедро закупаемые компанией, оказывали в этом деле посильную помощь, но волшебства не обещали. «Для сотрудников на местах, в отделениях – предложить клиенту что-то новое? Боже упаси. Это же чревато дополнительной очередью», – констатировала глава Управления розничного кредитования Сбербанка Наталья Карасева. Вдобавок потребители имели стойкое предубеждение к тому, что им пытались продать. Любой кусок пластика с банковским лейблом подавляющее большинство ошибочно считало кредиткой. Когда клиентам в самом деле предлагали кредитную карту в дополнение к имевшейся у них зарплатной (дебетовой), те лишь отмахивались. Вероятность ответа «не надо» или «уже есть» зампред по рознице Александр Торбахов оценивал в 90 %. Приходилось терпеливо объяснять, что к чему.

Полетаеву было плевать на трудности. Нереализованный коммерческий потенциал Москвы просто сводил его с ума. «Сегодня мы продаем хуже, чем Россия, в два с половиной раза. Но уже в этом квартале мы начинаем продавать лучше, чем Россия. Через два года мы будем продавать в два с половиной раза лучше, чем Россия», – срывался он на лозунги.

Ольга Балашова, начальник отдела повышения квалификации персонала Московского Сбербанка, с ужасом вспоминала кампанию по внедрению продаж. «Поезд уже отправлялся, а мы только прикручивали к нему колеса, – говорила она. – Не было ни готовой системы, ни даже ручного управления, только его попытки». Давали о себе знать бившая через край энергия Полетаева и настойчивость его управленцев. И все же это не объясняло сумасшедших темпов.

Менеджеры испытывали на себе растущее давление сверху. Греф считал, что Москва должна заразить страну своим примером. Он требовал прорыва, опасаясь, что эмоциональный подъем, время наибольшего благоприятствования переменам, уходит. После двух лет реформ многие чувствовали себя как выжатый лимон. Греф заранее знал, что первое время будет очень тяжелым, но не мог предвидеть то, что превзошло его худшие ожидания. Банк, спешивший навстречу переменам, споткнулся о кризис.

Реформы не делаются в вакууме. Кругом рынок, и его участники связаны друг с другом самыми что ни на есть затейливыми узами. Провинциальные американские банки, выдававшие так называемые субстандартные ипотеки тем, кто даже не имел твердого заработка, Уолл-стрит, выпускавшая под эти кредиты высокодоходные облигации, международные фонды, вкладывавшие в бумаги миллиарды, – все они играли с огнем, от которого заполыхало повсюду, в том числе и в России.

На Западе веселье было в разгаре уже в начале 2008 года. Lehman Brothers, один из ведущих в мире инвестбанков с полуторавековой историей и активами на $639 млрд, висел на волоске, чтобы к осени сорваться с отвесной скалы накопленных долгов. Банкротство грозило целым странам. Правительство Исландии видело, как горизонт затягивают тучи, но мало что могло предпринять. Внешние обязательства только четырех крупнейших исландских банков превосходили ВВП этой страны более чем в семь раз. Но в России все еще не теряли надежды остаться в стороне от кошмара. Официальные лица поначалу не хотели употреблять на публике само слово кризис. «Островом стабильности» в мировом океане проблем с ликвидностью назвал Россию глава Минфина Алексей Кудрин. Великий и непобедимый русский «авось» в тот момент находился в зените своего могущества.

Увы, спокойствие было недолгим. Майская остановка роста российских биржевых индексов к концу лета перешла в безудержное падение. Начала дешеветь нефть – зыбкая основа национального благополучия. Значительный отток капитала, снижение инвестиционных рейтингов крупных российских банков, часть из которых к сентябрю уже была не в состоянии справиться со своими обязательствами, наконец, девальвация рубля – плохие новости нарастали, как снежный ком.

«Страшно, когда ситуация возникает очень неожиданно», – говорил Греф впоследствии о чувствах, которые испытывал злополучной осенью. Объем внешних заимствований Сбербанка не превышал 5 %, поэтому не был для него серьезной проблемой. Тем не менее неприятности не заставили себя долго ждать: над крупнейшим кредитором российской экономики нависла угроза неплатежей по корпоративным долгам. А это были поистине огромные суммы. Свыше 40 % всех корпоративных кредитов, выданных тогда в стране, приходилось на Сбербанк. Речь шла о 3,6 трлн рублей – чуть менее 9 % ВВП.

Тем, кто еще недавно предрекал планам Грефа провал, кто считал недоразумением его назначение главой банка вместо опытного финансиста Казьмина, представился шанс убедиться в своей правоте. В этом смысле все складывалось удачно: глобальный кризис обещал быть затяжным и, вероятно, тяжелейшим со времен Великой депрессии. Банк не мог себе позволить поддерживать взятый темп изменений, когда вокруг творилось такое. Одно дело – быть реформатором на растущем рынке, совсем другое – на падающем. Вот он, момент истины! Доброжелатели потирали руки: по мере углубления кризиса мечты Грефа вдохнуть в Сбербанк новую жизнь начнут таять, как апрельский снег.

Разумеется, происходившее не было вопросом жизни и смерти. Американское правительство, принимая решение о спасении Citibank или Bank of America, могло сомневаться: не предоставить ли этим ребятам самим расхлебывать кашу, которую они заварили? Крупнейший российский банк, более чем наполовину принадлежавший государству, по определению не мог быть предметом таких разговоров. Бунт разъяренных вкладчиков был никому не нужен – и в первую очередь действующей власти. Владельцам сбережений, уничтоженных гиперинфляцией 1991 года, Сбербанк все еще выплачивал компенсации. В 1998 году история отчасти повторилась. Призыв финансовых чиновников переводить депозиты из проблемных банков в Сбербанк обернулся тем, что граждане, поверившие государству, не могли вытащить свои деньги по нескольку месяцев. А когда они их получили, то обнаружили огромные потери на курсовой разнице. Государство обманет своих граждан в третий раз? Поверить в подобный сценарий было тяжело. С другой стороны, кто мог знать, какой вообще сценарий ожидал Россию?

Зампред Станислав Кузнецов утверждал, что еще в апреле 2008-го Греф вместе с аналитиками банка достаточно точно спрогнозировал осеннее обострение. Разговоры о способности России избежать потрясений здесь считали благодушным вздором. Греф готовился к «жаркой осени», хотя не до конца представлял, насколько жестокий удар под дых ожидал экономику. Уже в мае банк спешно избавился от внушавших опасения ценных бумаг, стоимость которых исчислялась миллиардными суммами. Из Соединенных Штатов в сторону России летели самолеты, нагруженные пачками долларов. На случай паники их решили заказать больше, чем обычно. Для бесперебойной работы банкоматов закупили дополнительные кассеты для банкнот.

Банк выдержал самые трудные осенние и зимние месяцы: клиенты беспрепятственно могли снимать наличность. При всей нервозности на финансовом рынке доступ населения к деньгам по первому желанию заметно разряжал обстановку – никто не хотел повторения 1998 года. Но впереди был непроницаемый туман. Что за горизонтом? Будет ли экономика и дальше катиться вниз или сумеет быстро оправиться от шока?

«Нужно быть готовым к трехлетнему кризису», – пророчествовал Греф на встрече с журналистами в начале февраля 2009 года. Это был плохой прогноз для банка. Задачи внутренней перестройки отходили на второй план, хотя сам Греф в этом ни за что бы не признался. «Да, время очень непростое, – замечал он в одном из писем сотрудникам. – Но прежде всего