человек, жизнь без банков шла своим чередом и была не такой уж ужасной). Регулярно происходили бунты клерков в Латинской Америке. Примерно 400 000 служащих бразильских банков, действуя через профсоюз, добивались от Национальной банковской федерации (Fedraban) повышения зарплаты. Неоднократно бастовал персонал израильских банков, требуя от администрации то выплаты бонусов, то продления коллективных соглашений без изменения устраивающих их условий.

Повторить то же самое в России не позволяла традиционная слабость местных профсоюзов. Единственную известную попытку создать независимую организацию в январе 2007 года предпринял бывший сотрудник местного подразделения Citibank Илья Строков. Банковская группа, чьи зарубежные офисы засучив рукава уже вовсю боролись с финансовым кризисом, запланировала оптимизацию штата в Москве. Но руководство неожиданно столкнулось с сопротивлением своего бывшего менеджера, к тому времени уже уволенного из-за конфликта с непосредственным начальством. Строкову не нравилась действовавшая в Citibank система мотивации и учета рабочего времени. Но прежде всего он апеллировал к Трудовому кодексу, который фактически запрещал сокращать людей по инициативе работодателя без предварительного согласия «соответствующего вышестоящего выборного профсоюзного органа». Этот орган и был им создан по всем правилам: с инициативной группой, учредительным собранием, избранием председателя и даже включением новой организации в Профсоюз работников государственных учреждений и общественного обслуживания (среди 140 тысяч членов значились профсоюзы администрации президента, аппарата федерального правительства и столичной мэрии). Но и после этого Citibank не сел за стол переговоров с борцами за права трудящихся. Юристы банка приложили усилия, чтобы суд признал созданную Строковым первичную профсоюзную организацию незаконной. Борьба с работодателем имела некоторый резонанс, но по существу закончилась ничем.

Подобный эксцесс, пускай и с ничтожными последствиями, в Сбербанке тяжело было представить. Любая профсоюзная активность здесь протекала в пределах, определенных ей руководством. Так было всегда. Или, по крайней мере, с 2000 года, когда разрозненные профсоюзные организации по всей стране были приведены к единому знаменателю. Объединение возглавила одна из старейших сотрудниц Сбербанка Галина Рыбакова. Проверенная временем лояльность этого человека не вызывала сомнений. При Казьмине она входила в правление и получила возможность приобрести 0,01 % обыкновенных акций банка (1900 штук). В декабре 2006 года при цене акции $2999 пакет Рыбаковой тянул на $5,68 млн (тогда же она продала бо?льшую его часть, сократив долю участия в уставном капитале на 0,007 %). С приходом Грефа Рыбакова стала его советником, совмещая эту работу с основной – профсоюзной. Можно ли считать такой профсоюз независимым? «Жить в обществе и быть свободным от общества нельзя», – цитировала мне Рыбакова классику марксизма-ленинизма.

Позиция главы профсоюза, который охватывал 80 % многотысячного штата сотрудников, – не нужно искать конфликта с администрацией, когда его нет. Напротив, отмечала Рыбакова, руководство банка стремилось улучшить условия работы людей. Осенью 2010 года Сбербанк заключил с профсоюзом новый коллективный договор. Профсоюзные лидеры отныне получили право участвовать в заседаниях правления региональных банков, чего не было раньше. Интересы профсоюзов там, впрочем, в основном представляли те же высокопоставленные управленцы – руководители управлений, зампреды. А иначе как бы они проводили «политику партии», если бы сами не владели ситуацией? Это нормально, полагала Рыбакова.

Банк расширил раздел соцгарантий. За свой счет взялся страховать сотрудников от тяжелых болезней и несчастных случаев, а вдобавок оплачивать им половину стоимости ДМС. Вошло в программу и углубленное – такова официальная формулировка – медицинское обследование персонала. Правда, в описании прошедших его сотрудников оно скорее напоминала работу медкомиссий в российских военкоматах, не признававших годными к службе разве что слепоглухонемых. По-армейски суровые порядки утверждались повсюду, но прежде всего в Москве. Именно столице суждено было стать главным испытательным полигоном нового Сбербанка.

В МИРЕ СОВСЕМ немного городов, где банкам было бы настолько тесно. Ассоциация российских банков в 2008 году подсчитала, что плотность покрытия финансовой розницей в Москве минимум в полтора раза выше, чем в Лондоне. В британской столице одно банковское отделение приходилось на 5300 человек, а в российской – на 3520. Но даже в этом помешанном на деньгах городе попадались места, способные вызвать искреннее удивление.

Улицу Люблинскую-дублер, расположенную на окраине Москвы, не назовешь бойким местом. Менеджерам по развитию розничных компаний было лень измерять на ней трафик – подмосковные леса казались многолюднее. Это подтверждала частая смена вывесок местных магазинов. Какой-то смельчак однажды попытался открыть посреди этого сонного царства недорогое кафе на манер европейских булочных-кондитерских. Заведение не протянуло и года. И все же кое-кому эта тихая московская улочка пришлась по вкусу. Внизу панельных многоэтажек обосновались банки: МДМ-банк, Уралсиб, БТА-банк, «Русский стандарт», «Ренессанс кредит». Шестым финансовым учреждением, облюбовавшим пятачок, был Сбербанк. В отличие от соседей недостатка в посетителях здесь не ощущали даже в послеобеденные часы. Те, кто оплачивал счета в более удобное время, зачастую оказывались в хвосте очереди, выходившей на улицу. Но столь наглядная популярность Сбербанка, как выяснялось, не особенно помогала ему зарабатывать.

В пределах Третьего транспортного кольца – эту территорию условно можно считать расширенным центром Москвы – располагалось менее трети филиальной сети столичного банка. Все остальное растекалось по окраинам. А должно быть наоборот, убеждал меня глава Московского Сбербанка Максим Полетаев. После плодотворной работы в Сибири и выброса адреналина при внедрении lean Полетаев готовился развернуться в столице. Он был похож на тренера по спринту, поставленного учить марафонцев преодолевать десятки километров за считанные минуты. «Москва в 2,5 раза по уровню доходов опережает Россию, – громко рассуждал хозяин кабинета, из окон которого открывался панорамный вид на Храм Христа Спасителя и старый город, – мы должны ориентироваться на средний класс. А средний класс в массе своей пользуется услугами банка в зоне деловой активности. Нам просто нужно переносить центр тяжести с окраин города в центр».

Любому, кто бывал в Сбербанке на Люблинской-дублере, да и просто на периферии Москвы, такой ход мысли показался бы странным. А как же очереди, неудовлетворенный спрос? Но Полетаев говорил лишь то, что хотел сказать: фокус смещался туда, где больше денег. В спальных районах подавляющее большинство клиентов посещали банк исключительно для оплаты счетов, получения пенсии или социальных пособий. По данным всероссийского опроса, проведенного Фондом общественного мнения, более половины (51 %) граждан, оплачивающих коммуналку, не работали. По другим исследованиям, доля пенсионеров и безработных среди них оказывалась ниже, но, тем не менее, все равно значительной – 32 %. В то же время те, кто предъявлял спрос на более выгодные для банка продукты вроде кредитных карт или ипотеки, сосредотачивались в центре. В 70–80 % случаев люди предпочитали улаживать финансовые дела в течение рабочей недели и, как правило, неподалеку от работы. Дом и выходные не располагали к банковским операциям.

Более рациональное размещение офисов стало одним из пунктов программы Полетаева по превращению столичной сети в витрину достижений Сбербанка. В новой системе координат именно Москва должна была служить образцом работающих технологий и высокой доходности. В самом богатом российском городе грех было ставить менее амбициозные цели. Столица предоставляла редкую возможность угодить по-настоящему взыскательной публике. Уделять больше внимания клиенту, требовательному к сервису и нетребовательному к стоимости, настоятельно рекомендовал менеджменту профессор Гарвардского университета Энтони Хурихан, проводивший в Сбербанке семинар на тему стратегического управления. И где, если не в Москве, было следовать его совету?

Столичный бизнес Сбербанка, по разным параметрам, составлял 20–25 % его общего объема. А если судить по доходам – и того больше, свидетельствовал Василий Поздышев, заместитель председателя