впечатления. Сколько работало окошек? Что провоцировало очередь? Менеджмент интересовали мельчайшие детали сервисного этикета. Используют ли сотрудники при общении с гражданами неуместную лексику – уменьшительно-ласкательные слова «платежечка», «документик», «анкеточка»? «Физики» и «юрики» – еще один жирный минус. Банк объявил вне закона неопрятность в одежде, щетину, употребление пищи, напитков или жвачки на рабочем месте. «Неформальные позы» (например, скрещивание рук на груди) или разговоры по телефону на личные темы тоже были не к лицу сотруднику Сбербанка.

Для операционно-кассовых работников – отныне они стали называться специалистами по обслуживанию частных лиц – разработали сервисные инструкции, или, иначе, скрипты. Сценарий описывал, что нужно делать в присутствии клиента и в какой последовательности. Вначале непременное приветствие, состоящее не из одного («Здрасьте»), а из двух слов («Добрый день»). В конце необходимо попрощаться – непременно с улыбкой. На Западе она – предмет гардероба, ее привыкли надевать с рабочим костюмом. В России же улыбку в основном вымучивали. «ПСС достал, – сокрушалась операционистка Оксана на банковском форуме, – давай, работай, улыбайся как идиот, здоровайся как в деревне с каждым встречным- поперечным. А иногда так хочется РЯВКНУТЬ (sic!) на клиента, чтобы он отстал со своими идиотскими вопросами о компенсации».

Таких оксан по всей стране были тысячи, десятки тысяч. Они олицетворяли собой привычный Сбербанк. Но не кто иной, как они же, должны были совершить прорыв в мир клиентоориентированности, в который их звало высокое начальство. Миссия казалась безнадежной.

Логику управления изменениями на Западе одно время любили объяснять с позиций современной психологии. Что чувствует человек, когда в его привычный и предсказуемый мир вторгаются перемены? Изучите и поймите его реакцию. И тогда, возможно, вы с меньшими потерями осуществите переход бизнеса из старого в новое состояние.

Известный американский семейный психолог Вирджиния Сатир, анализировавшая то, как люди воспринимают изменения в своей жизни, называла их источник чужеродным элементом. Таким элементом с равным успехом можно считать внезапный разлад между супругами, приступ серьезной болезни или явление нового президента компании с далеко идущими реформаторскими планами. Как ни странно, у этих примеров действительно есть кое-что общее: все они лишают душевного покоя. Люди начинают испытывать смятение и сильное раздражение, оттого что теряют почву под ногами. В их жизни воцаряется хаос. Эта болезненная фаза перемен, по мнению Сатир, неизбежна. Но рано или поздно она заканчивается, внутренний мир человека приходит в гармонию с внешним. Человек начинает приспосабливаться, переосмысливать прошлое и легче принимать настоящее.

Модель, описанная Элизабет Кублер-Росс еще в конце шестидесятых в нашумевшей книге «О смерти и умирании», успела не только стать классикой психологии, но и войти в учебники по управлению изменениями. Несмотря на то что Кублер-Росс исследовала обреченных пациентов, выводы ее работы заинтересовали специалистов по менеджменту. Модель Кублер-Росс сводилась к пяти ступеням психологического состояния человека на пути к неизбежности: отрицание, злость, торг (что мне сделать, чтобы обратить события вспять?), депрессия и, в конечном итоге, принятие. Необязательно в такой последовательности и, конечно, в менее драматичных обстоятельствах, но похожие чувства испытывают сотрудники компаний, переживающих сложный переходный период.

Подобная диагностика реформ не лишена смысла. Для большинства людей изменения, какими бы благими целями они ни объяснялись, – это плохая новость. Для среднего россиянина негативное восприятие типично вдвойне: любая реформа – шаг назад, скрытый подвох, способ отобрать то малое, что у него еще есть. Представители старшего поколения по большей части ни во что не верили. Реформы, проводимые в стране, не привнесли в их жизни ничего, кроме фатализма и усталости. В будущее они смотрели без особой надежды, но с неизменной подозрительностью. Во время прямой линии с персоналом банка Греф констатировал, что треть сотрудников «против всего в принципе»: «Это люди, которые не видят в банке никаких преобразований, считают, что ничего не изменилось, что стало хуже, а не лучше».

Помочь разобраться в проблеме Греф предложил политтехнологу и психотерапевту Алексею Ситникову, с которым был шапочно знаком. Первый и последний раз они виделись в Санкт-Петербурге больше десяти лет назад. Грефа подкупали лестные рекомендации. Ситникова называли «лучшим мозговедом страны». В Сбербанке этот худосочный мужчина 50 лет, предпочитавший свободный стиль в одежде, стал советником Грефа по коммуникациям и корпоративной идеологии.

На закате советской эпохи жителю Новосибирска Ситникову посчастливилось оказаться в солнечной Калифорнии. Там он учился у Джона Гриндера, американского лингвиста и психолога, соавтора концепции нейролингвистического программирования (НЛП). Гриндер оказал большое влияние на советского студента. Возникшее в начале семидесятых новое направление психологии претендовало на открытие тайн в человеческом поведении и мышлении. Его создатели заявляли, что занимаются исследованием «структуры субъективного опыта». Их интересовало, как люди переживают и конструируют реальность. Западный академический мир не принял новой системы. Ее до сих пор продолжают считать лженаукой, а самые яростные критики нейролингвистических техник видят в них помесь гипноза с шаманством. Но в Союзе НЛП произвело настоящий фурор. Впоследствии Гриндер отдавал должное успехам своего русского ученика. В отличие от Америки, что такое НЛП, здесь знал каждый психотерапевт.

Советская система образования вслед за Густавом Кирхгофом считала самой практичной вещью хорошую теорию. Прикладные навыки для выпускников кафедр психологии были в остром дефиците. Тренингам Ситникова по НЛП, в то время одним из первых в стране, сопутствовал неизменный успех. «Через меня и моих коллег прошло свыше 10 000 специалистов», – вспоминал он. Именно бывшие ученики Ситникова несколько лет спустя приобщили его к политике.

Созданная Алексеем в Новосибирске консалтинговая фирма «Имидж-контакт» развернула бурную деятельность. Ситников и его люди помогали выбирать политиков в странах СНГ, Восточной Европы и Латинской Америки. «Если быть точным, мы поучаствовали в 410 кампаниях. И в тюрьмах посидели, и в розыске были, всякое было. Я, кажется, до сих пор персона нон грата в ряде близких и далеких стран». Ситников предавался воспоминаниям в тесном, как одиночная камера, кабинете, спрятанном в лабиринте этажей банковского небоскреба. Возможно, кто-то вообразит, что российские выборы в девяностых по преимуществу были фарсом. Но для Ситникова они были, скорее, захватывающим интеллектуальным приключением. Эта тема не вызывает у него ничего, кроме честолюбивого желания поведать о наиболее ярких эпизодах карьеры. Алексей приложил руку к созданию партии постсоветской номенклатуры «Наш дом Россия», поучаствовал в президентской гонке 1996 года, работая на штаб Бориса Ельцина и консультируя его семью. В последующем круг заказчиков только расширялся. Среди них были молодые бизнесмены Дмитрий Зеленин и Сергей Дарькин, чье имя позже приобрело устойчивые ассоциации с криминалитетом (оба в начале 2000-х одержали победу на губернаторских выборах в Тверской области и Приморском крае соответственно). Впрочем, по-настоящему дерзким стал проект создания партии «Единство», впоследствии переименованной в «Единую Россию», в момент, казалось бы, неоспоримого лидерства тандема Лужков – Примаков. «Мы провели психосемантические исследования и социологический опрос, репрезентативный по каждому из всех 225 округов, охватив 350 000 респондентов. И в итоге нашли нишу для нового политического проекта. Для каждого избирательного округа мы знали, какого типажа кандидата там можно избрать».

События в Сбербанке весьма отдаленно напоминали игры в демократию. Здесь не было ни электорального поля, ни партий, ни политических лидеров с их трафаретными лозунгами. Но формальные отличия, похоже, Ситникова не волновали. Он считал себя специалистом по извлечению из глубин коллективного сознания ответов на ключевые вопросы. Как вовлечь людей в реформы, сделать их заинтересованными участниками строительства новой компании? – этот вопрос, как уяснил для себя ученик Гриндера, был важнейшим для его нанимателя.