контактом со Сбербанком, что в подробностях описал свои похождения в «Живом журнале». «Это, если хотите знать, вообще не банк, – категорично заключил он. – Это Музей остановившегося времени. Люди, сидящие в головном офисе и использующие “Фейсбук”, просто не представляют себе реально, как оно устроено внизу».
Греф не рассматривал социальные медиа только как площадку для продвижения услуг банка. Интерактивная среда для этого не годилась. Красивую рекламную иллюзию мог развеять любой правдивый (или заведомо ложный, но убедительно написанный) комментарий. Другое дело, если вместо этого вы хотели узнать, что конкретно клиентам в вас не нравится, да еще доказать им способность принимать меры исходя из полученных данных.
Едва открытую дебетовую карту заблокировали сразу после начисления средств. Звонки в отделение, подкрепленные уговорами, помогли понять лишь причину происшедшего: неопытный операционист по ошибке дважды зачислил одну и ту же сумму. Но вопрос, когда же средства на карте снова окажутся доступными, неизменно повисал в воздухе. Сотрудники Сбербанка обещали звонить и держать в курсе, но ничего не делали. Гражданин негодовал. Внезапно лишившись доступа к средствам, он отменил запланированный отпуск. На портале banki.ru, главной в стране «жалобной книги» для банковских клиентов, историй подобного рода было полно. Большинство сопровождались подробным описанием и почти не требовали дополнительных пояснений. Но часто исходная информация сводилась лишь к невнятному крику души (не стоит забывать, что это интернет). Тут начиналась дедукция.
Нервная реплика в Twitter «Ненавижу Сбербанк!» вызывала желание узнать причину. Почему человек так написал, что именно его расстроило? Банк пытался установить с ним связь, чтобы узнать о проблеме и помочь в ее решении. Он не просто снисходил до общения с каждым недовольным клиентом (если только тот не терял дар речи от удивления), но и поощрял готовность потребителя отстаивать свою правоту. Клиент мог видеть, что его излияния находят отклик, даже когда их форма была бесконечно далека от официальной. Это раскручивало спираль. Нараставшее количество жалоб и претензий, а также следовавших за ними официальных расследований побуждали граждан искать управу на Сбербанк в самом Сбербанке. За два года общее число зарегистрированных обращений, начиная с июля 2010 года, увеличилось почти в тринадцать раз – до 229 000. Ровно половина жалоб касалась качества обслуживания, 48 % клиентских претензий вскрывали недостатки в работе устройств самообслуживания.
«Трудоустроенная незамужняя женщина 30–40 лет с одним ребенком», – так летом 2009 года Герман Греф на встрече с Владимиром Путиным описал идеального заемщика Сбербанка.
Участие банка в разрешении мелких конфликтов явилось наглядным доказательством того, что перемены оказались глубже, чем многие могли себе представить. Но главное, менеджмент получал чистую, незамутненную картину сервиса глазами клиента. С ее помощью банк лучше представлял, что и где ему нужно чинить и перестраивать.
Конечно, не все потребители желали быть источником информации. Барлоу и Мюллер различали несколько типов поведения обиженных клиентов. Первый – «тихони». Эти клиенты уходят молча, проглотив обиду. Другой характерный типаж – «разгневанные». Официальным жалобам они обычно предпочитают неформальные и эмоционально окрашенные оценки («Ты бы видела, как она на меня посмотрела!»). Разгневанные служат незаменимым источником информации для «сарафанного радио» – наряду с теми, кого Барлоу и Мюллер называют «активистами»: они подают жалобы, но, не удовлетворившись ответом (в отличие от «заявителей» – еще одной категории жалобщиков), продолжают распространять негативную информацию о компании.
Какой же из клиентов представлял для Сбербанка наибольшую сложность? Разгневанный? Такой ответ был бы логичным. Ведь этот скандалист наверняка не примет никаких извинений. Кроме того, он не расслабится, пока о чудовищном, невыносимом обслуживании не узнают все его друзья, родственники и соседи. Но в Сбербанке рассудили иначе. Настоящей проблемой для него стали «молчуны», не обнаруживавшие никаких эмоций даже, когда, казалось бы, у них все должно было кипеть внутри от возмущения. К несчастью для Сбербанка, описанный тип людей был широко распространен в России. Такие клиенты могли выразительно жестикулировать и сыпать угрозами, но затем с удивительной легкостью обо всем забывали. В конечном итоге им было все равно. Проще сделать лояльным клиентом «разгневанного», чем равнодушного, раз за разом убеждались в банке.
Завоеванное расположение даже малой доли аудитории Сбербанка открывало возможности, от которых захватывало дух. К клиенту можно было обращаться не только за жалобой, но и за советом. Вот именно: почему бы банку не наладить поток предложений о том, как решать его многочисленные проблемы? На Западе с легкой руки Джеффа Хау, журналиста американского издания Wired, смычка общества и корпораций получила название
«Товарищ Греф меня приятно удивил. Приехав, он попросил отвести его в какой-нибудь дальний филиал сбера нашего города. Им оказался район «Юбилейный», в котором его, естественно, никто не ждал. Зайдя в банк, Г. запнулся о порванный линолеум и… упал! Прямо на месте преступления (в зале, где обслуживают клиентов) началось публичное отчитывание заведующих».
Непрерывная обратная связь с клиентом позволяла держать персонал в тонусе. Менеджмент не рассчитывал на серьезный успех до тех пор, пока сотрудники были предоставлены сами себе. Каждому предстояло усвоить: за ним следят, его работу оценивают, он на виду. В отделениях у окошек появились листочки с именами и фамилиями сотрудников. Они предлагали клиенту простейший способ оценки качества обслуживания: достаточно было поставить галочку в одном из квадратиков рядом с надписью «отлично», «хорошо» или «неудовлетворительно».
Естественно, внешний контроль не мог подменить собой внутренней ревизии. На Вавилова хотели знать как можно больше о происходящем на местах. Шансы высокого начальства проникнуть на территорию рядового персонала инкогнито были невелики (партизанские вылазки Максима Полетаева в Иркутске отнесем к исключениям). В командировках зампреда по рознице Александра Торбахова обычно сопровождала целая свита, что делало его инспекционные визиты не такими уж внезапными. Гость позволял отвезти себя туда, где его ждали, «чтобы оценить уровень притязаний менеджмента». Но затем он сознательно отклонялся от маршрута, рассчитывая нагрянуть со всей делегацией в первый попавшийся на глаза офис под вывеской банка. «В обоих случаях эффект был в целом предсказуем, – рассказывал Торбахов. – В первом – отполированные полы и лучезарные улыбки, во втором – паника и шухер. Операционистки в смятении начинали что-то убирать со столов, а кассир судорожно поднимала жалюзи».
Правдивый слепок сервиса стал задачей, для решения которой банк снарядил армию проверяющих. Каждому из более чем 2000 штатных сотрудников вменили в обязанность проводить не менее 20 инспекций в месяц, при том что по правилам каждое городское отделение требовали проверять ежемесячно, а сельское – минимум раз в квартал. Это было не все. На каждого банковского контролера теперь приходилось четверо таинственных покупателей, подробно докладывающих обстановку по всей форме. Анкеты, составленные для них банком, читаешь, словно детектив с элементами фантастики. Детектив – потому что после каверзных вопросов, следующих один за другим, мысленно ставишь себя на место сотрудника, пытаясь оценить вероятность прокола. А фантастикой можно считать искомый результат: вышколенный, позитивный, внимательный к клиенту персонал. На меньшее Греф был не согласен.
Таинственные покупатели – глаза и уши нового Сбербанка – должны были подробно описывать свои
