(полученный результат) и «как полопали» (потребовавшиеся для этого затраты) вполне сносно отражает производительность труда в банках в пределах одного государства. Мировые лидеры тут испанцы, средний результат по топ-10 банков этой страны – менее 45 %. Российские банки после английских и шведских занимают четвертое место с результатом около 50 % (то есть на каждый затраченный рубль наши получают 2 рубля дохода). Самые неутешительные итоги у немцев – 73 %.

При всем желании поверить в это тяжело. Испанские банки за последние десятилетия заняли достойное место в звездном ряду, но со своей сиестой они едва ли лидеры по производительности. А тем, кто бывал в немецких банках, и в голову не придет сравнивать их с российскими. И правда, результаты исследований McKinsey демонстрируют совсем другой расклад. Просто консультанты используют свой собственный показатель – Retail Banking Productivity Index. Он высчитывается по довольно сложной формуле, в основе которой лежит калькуляция простых банковских операций. В результате пересчета испанцы достигают трети производительности США (которая взята за базу при расчете индекса), а русские – лишь 1/10. На фоне банковского рынка даже российские строители в сравнении с американскими работают не так уж плохо – всего лишь в восемь раз хуже.

Задачу Грефа осложняло и то, что банковский служащий в отличие от того же строителя был работником интеллектуального труда. То, что он производил, измерялось не столько в количествах операций или объемах переваренного клиентского потока, сколько в эфемерном качестве сервиса. Довольно странно судить о производительности профессора по числу студентов, посетивших лекции, а врача – по статистике приема больных (хотя, увы, именно так нередко происходит в России). В скольких головах отложились знания? Каково самочувствие пациентов? Логичные вопросы имеют прямое отношение к качеству, а не к количеству.

Питер Фердинанд Друкер считал задачу повышения производительности интеллектуального труда важнейшей для менеджмента в ХХI веке. Признанный классик теории управления пытался заглянуть в будущее, когда ему было под девяносто. Друкер родился в Вене еще до Первой мировой войны. В середине тридцатых годов работал банкиром в Лондоне, а последующие семь десятилетий жизни, проведенных в Америке, посвятил изучению менеджмента в различных его проявлениях. Друкер был убежден: мир и близко не подобрался к выработке оптимальных методов управления людьми, работающими больше головой, чем руками. Даже в развитых странах поиски решений едва начались, полагал ученый. К 2000 году прогресс в сфере измерения интеллектуальной отдачи сотрудников был под большим вопросом. Приблизительно на той же начальной стадии в 1900 году находились исследования производительности физического труда с их робкими попытками привязать работу персонала к числовым параметрам. Ответственность за производительность – этот «источник всех экономических ценностей» – в конечном итоге должна лежать на самих работниках, людях в высокой степени независимых. По выражению Друкера, они должны стать менеджерами самим себе.

Но средний россиянин – тот самый, который работал в российском государственном банке, жил не в идеальном мире друкеровских грез. Привычка уповать на начальство, страх принимать решения и брать на себя ответственность сидели в нем куда глубже, чем потребность к самоорганизации. Начальный этап реформ Сбербанка был не просто попыткой проверить работоспособность японских ноу-хау на собственных клерках. Это была репетиция многолетних сражений менеджмента с персоналом, желавшим, в сущности, лишь одного: чтобы его оставили в покое. Годился кто-нибудь из новоиспеченных архитекторов lean-банка в проводники изменений? Должно быть, человек, изнутри понимавший старую систему и тех, кто в ней работал, тут подходил лучше.

Развивать проект Греф предложил энергичному главе Байкальского Сбербанка Максиму Полетаеву. О самом молодом среди руководителей региональных подразделений Сбербанка ходили легенды. В Иркутске, куда он в 2002 году прибыл из Ярославля в качестве нового председателя правления, его первое время считали племянником Алешкиной. Другие версии карьерного роста 31-летнего управленца – вроде успехов на предыдущем месте работы – доверия не вызывали. Тем не менее Полетаев быстро сумел найти общий язык с подчиненными.

В Байкальском банке его до сих пор помнят как человека, установившего в офисах обслуживания первые кондиционеры (в клиентских залах и служебных помещениях одновременно). Не забыты и субботние визиты Полетаева, которые он любил инкогнито наносить в обычные отделения. Напуганные чудачествами молодого начальника операционистки рассылали друг другу его фотографии. Но простенькая шапка и китайский пуховик, в которые был облачен непрошеный гость, позволяли ему беспрепятственно вести скрытое наблюдение.

Непохоже, чтобы Полетаев стремился застать кого-то врасплох. По словам работавших вместе с ним людей, глава банка таким образом пытался сформировать непредвзятый взгляд на организацию сервиса. Почему сотрудники работают так, как они работают?

Возможно, дело было в элементарных бытовых условиях. Многим операционистам приходилось целыми днями просиживать в тесных и мрачных отделениях. Полетаев не жалел сил на обновление сети. Банк нуждался в новых и просторных офисах, и они непрерывно строились. Но в одночасье все не могло измениться. В иных местах у персонала не было даже нормального туалета. Рассказывают, что в ярости Полетаев едва не уволил весь хозяйственный отдел, узнав, что где-то удобства располагаются во дворе. И это в ледяном Иркутске, в котором 40 градусов зимой – не предел!

Хоторнский эксперимент Полетаева в Сибири удался. Методично внедряя более гуманные методы работы с персоналом, он сумел вывести подведомственную структуру в передовики производства. На обширных, но слабо населенных территориях с ярлыком «депрессивные» (Иркутская область, Бурятия, Забайкальский край) полетаевский банк не только обслуживал, но и активно продавал – в первую очередь кредиты. Местные отделения умудрялись реализовывать на десятки миллионов долларов дорожные чеки American Express – продукт, популярность которого не столь очевидна даже в Москве. В кризисном 2008 году Байкальский банк показал лучшую в системе Сбербанка прибыль в расчете на одного сотрудника.

Полетаев не привык обсуждать решения начальства (на несколько моих вопросов он ответил номером телефона приемной Грефа). Поэтому, когда в конце 2008 года ему позвонил президент Сбербанка с предложением покинуть Иркутск, чтобы из Москвы внедрять по всей стране новую управленческую систему, лояльный топ-менеджер, не раздумывая, ответил согласием.

Что Полетаев знал о lean? «Когда мне предложили эту работу, я не знал о lean ничего, о чем без обиняков сообщил Герману Оскаровичу, – вспоминал он. – Но шеф сказал, что я быстро войду в курс дела. Через несколько недель я должен был приступить к работе».

Первые обсуждения того, как реформировать банк, не заразили Полетаева энтузиазмом. Напротив, он говорит, что вместе с коллегами испытывал сомнения: «У нас была реальная оппозиция, мы просто не понимали, чего Греф от нас хочет».

Для начала Греф хотел добиться правильного взгляда на банк и его состояние. Полетаев на неделю отправился в южноафриканскую lean-академию, где усердно постигал азы. Кейптаун позволил чуть лучше понять целевую установку. Вдобавок помогла литература. Греф велел проштудировать книгу «Бережливое производство» (в оригинале Lean Thinking), изданную в России еще в 2004 году. Ее экземпляры из рук благодарного читателя (тогда еще министра) в свое время получили сотни чиновников и бизнесменов. Авторы труда американец Джеймс Вумек и англичанин Дэниел Джонс слыли проповедниками японских идей и стремились донести их до Запада с убедительностью, на какую только были способны. «Забудьте всё, что вы раньше знали о ценности», – воинственно заявляли эти предвестники нового порядка. Полетаев одолел книгу с трудом, но в итоге нашел ее полезной.

Вумек и Джонс преклонялись перед творением Тайити Оно и расписывали всю ущербность традиционного (массового) производства. Книга была написана в девяностые. К тому времени система Toyota уже успела отметить свое тридцатилетие, а компании все еще цеплялись за свои прежние представления о бизнесе. Все они непростительно мало думали о клиенте, сокрушались Вумек и Джонс. А все что не создает ценности для клиента – это муда, муда и еще раз муда, не уставали повторять они. Под новым углом зрения ненужными и вредными оказывались множество управленческих решений, производственных процедур и рутинных действий,